Относительно легко измерить результативность сотрудников, отвечающих за достижение объективно измеряемых целей, – например в области продаж. Задача осложняется в отношении работников умственного труда, скажем ученых. Нил Уолфорд, менеджер по обучению и развитию организации в Институте исследования рака, делится опытом:
Трудно управлять результативностью научной деятельности. В этой сфере возможно все – и неожиданный прорыв, который внезапно все изменит, и два-три года вообще без конкретных результатов. Так что очень непросто, если речь идет об оригинальном исследовании, задать конкретные показатели и целевые результаты, если не использовать научные параметры, признаваемые самими исследователями. Что касается нашего штата ученых, выяснилось, что все наши аттестации по результативности существуют словно бы сами по себе, не оказывая заметного влияния на их работу. Даже если вы заполнили «галочками» все клетки опросника, это не заставит коллег или руководителей считать вас великим ученым. Поэтому нам пришлось соотнести результативность научной работы со стратегией нашей организации. Роль организации – создавать условия для научного поиска, выделять ресурсы и надеяться, что в общем и целом то, чем заняты ученые, отвечает ее задачам. Это скорее кампус, чем корпоративная структура. Мы создаем среду, куда ученые приходят делать свое дело, и эта среда прочно связана с внешним миром.
Мы стремимся определить ключевые ценности настоящего ученого. Не дав определение результативности, нельзя ее оценить и невозможно воспроизвести. Вся суть именно в этом – попытаться сформулировать, что такое настоящая наука.
