Постановка целей в Centrica
Джо Дагдейл, исполнительный директор по управлению персоналом компании Centrica Communications, поясняет:
В частности, мы пытаемся укрепить связь между результативностью отдельного сотрудника и результативностью компании в целом и добиться соответствия задач и целевых показателей для сотрудников задачам организации. Большинство руководителей высшего звена стремятся установить прямое соответствие между целями сотрудника и административным планом для подразделения, в котором этот сотрудник трудится. Наш административный план охватывает семь важнейших аспектов деятельности, и мы совместно добиваемся, чтобы индивидуальные задачи вытекали из них. В противном случае мы говорим сотруднику, что едва ли это правильная цель. Затем цели трансформируются в ключевые показатели результативности. Вы всегда можете узнать, кто отвечает за предоставление той или иной услуги.
Измерение показателей результативности
Чтобы повысить результативность, необходимо знать, какова она на сегодняшний день. Действительно, часто приходится слышать: «Что нельзя измерить, тем нельзя и управлять». На этапе планирования необходимо достичь согласия относительно критериев, по которым будет оцениваться, насколько решены поставленные задачи. Это могут быть непосредственные показатели результативности или параметры измеряемых результатов трудовой деятельности. или это могут быть столь же наглядные показатели, связанные с выполненными задачами или проектами, отвечающими определенным требованиям.
Ситуация усложняется, если приходится пользоваться качественными характеристиками поведения сотрудников или такими показателями результатов, которые нельзя измерить. Тогда оценка результативности становится гораздо более субъективной, а значит, потенциально предвзятой, несправедливой или непоследовательной. Чтобы этого избежать, стоит использовать объективные факты, характеризующие поведение и результаты деятельности сотрудника. Необходимо собрать фактические данные, на основе которых выносится суждение. В вышеприведенном примере с торговым представителем можно получить следующие факты, показывающие, насколько он результативен. Они могут касаться оперативности (компьютерные данные о скорости отклика), эффективности (данные о вторичных обращениях или жалобах клиентов) и вежливости (исследование удовлетворенности клиентов). Проблема заключается в том, что измеряется обычно то, что легко измерить. Но в некоторых должностях значимые характеристики работы вообще неизмеряемы, а измеряемые ничего не значат. Как отмечает Левинсон
