В соглашении о результативности фиксируется согласованное направление развития и формируется основа для измерений, обратной связи, оценки и развития сотрудников в процессе управления результативностью. В соглашениях формулируются ожидания – результаты, которые должны быть достигнуты, и навыки, знания и опыт, необходимые для их достижения. На этом этапе согласовывается, по каким критериям будет оцениваться результативность, и какие фактические данные послужат основой для определения уровней компетенций. Очень важно задать и согласовать эти критерии на первом этапе. Менеджеры и рядовые сотрудники сообща, а команды коллективно будут пользоваться ими для контроля хода процесса и демонстрации достижений.
Составление индивидуального плана развития
На этапе планирования результативности разрабатывается и согласовывается индивидуальный план развития сотрудника. Это план действий, который будет осуществляться при поддержке непосредственного руководителя и всей организации. Он может включать формальное обучение, но гораздо важнее, чтобы он содержал более широкий спектр развивающих мероприятий, в частности, возможности самостоятельного обучения, коучинг, работу над проектом, расширение зон ответственности и содержательности работы. Если в организации ведется оценка сотрудников по данным из нескольких источников (например, методом «360 градусов»), это ценное подспорье при выявлении потребностей в развитии.
Индивидуальный план развития фиксирует согласованные действия по повышению результативности сотрудника, совершенствованию его знаний, навыков и компетенций. Он может быть посвящен развитию в его нынешней должности (что поможет ему лучше выполнять текущую работу). Еще важнее если согласно плану сотрудник возлагает на себя более широкие обязанности, учится выполнять более разнообразную работу. В этом качестве план выступает как элемент политики непрерывного развития сотрудников, в основе которой лежит убеждение, что каждый человек способен научиться большему и сделать свою работу лучше. Но план также должен повышать карьерный потенциал сотрудника. Составление индивидуальных планов развития подробнее рассматривается в главе 6.
Управление результативностью непосредственно связано с управлением ожиданиями. Ожидания определяются и согласуются в форме должностных профилей. В профиле описываются текущие задачи в виде требований к каждой существенной составляющей работы в той или иной должности. Также ставятся цели, от краткосрочных до среднесрочных, по расширению навыков и знаний, соответствию ключевым ценностям организации и выполнению требований к поведению сотрудника. Все это можно в целом охарактеризовать как задачи. Как видим, это нечто большее, чем определение конечных целей «на выходе», как многие полагают. В Halifax Bank of Scotland применяется следующий подход к описанию должностных функций и согласованию ожиданий в отношении сотрудника:
