Управление результативностью | страница 20

Уинстэнли и Стюарт-Смит[26] предложили четыре нравственных принципа, на которые необходимо опираться при разработке процесса управления результативностью. Это уважение к личности, взаимное уважение, справедливость процедур и прозрачность процесса принятия решений.

Факторы, влияющие на оценку справедливости процедур, описывают Тайлер и Биз[27]. Это должное внимание к точке зрения сотрудника, устранение личной предубежденности или симпатии аттестующего по отношению к сотруднику, применение одних и тех же критериев оценки ко всем сотрудникам, быстрая обратная связь с сотрудниками по принятым решениям и исчерпывающее объяснение причин принятия конкретного решения.

Исследование, по результатам которого написана эта книга, подтвердило, что позитивные тенденции, отмеченные IPD в 1997 г.[28], на сегодняшний день воплощаются в жизнь. Их можно описать словами компаний, которые фигурировали в изученных нами кейсах:

• «Мы требуем от менеджеров поведения, соответствующего ключевым ценностям нашей организации. Таким образом, компетенции являются отражением ценностей, и аттестации менеджеров по результативности призваны оценить, насколько их поведение отвечает ценностям» (Centrica).

• «Предполагается, что наши линейные руководители должны считать его [управление результативностью] ценным подспорьем при управлении командами, а не обременительной рутиной» (Centrica).

• «Управление результативностью опирается на принципы управления карьерным ростом и обеспечения лучшей результативности» (Крэнфилдский университет).

• «Череда механических задач и процессов не сделает управление результативностью неотъемлемой частью повседневной жизни» (Halifax BOS).

• «Управление результативностью заключается в коучинге, руководстве, стимулировании и вознаграждении коллег с целью раскрыть их потенциал и улучшить результаты деятельности организации. Там, где оно эффективно, оно основано на грамотном лидерстве и качественных наставнических отношениях менеджера и команды» (Halifax BOS).

• «Управление результативностью – залог того, что наша деятельность направляется ценностями и отвечает задачам нашей организации» (Шотландский парламент).

В предыдущей главе процесс управления результативностью был представлен как циклический. Но в действительности он состоит из нескольких взаимосвязанных, но необязательно последовательных процессов, протекающих в течение года и частично перекрывающихся. Например, аттестация по результативности и планирование результативности справедливо определяются как отдельные виды деятельности, но могут осуществляться одновременно. Аттестация сотрудника по его результативности в прошлом с привязкой к должностному профилю непосредственно ведет к составлению планов на будущее также с учетом должностного профиля. Аттестация по результативности – это не какая-то изолированная задача, решаемая на особом собрании раз в год или в два года. Она является – или должна являться – непрерывным процессом, и методы оценивания, применяемые на формальных встречах с сотрудниками, следует использовать в ходе неформальных аттестаций в течение всего года.