• Участие на равных: руководитель становится активным участником конфликта, забывая о том, что он на это просто не имеет права, так как обязан погасить сам конфликт и устранить причины возможного повторения или возобновления. Последствия: уменьшение легитимности власти из-за снижения авторитета руководителя.
Руководитель может не вмешиваться в конфликт только в одном случае: если конфликты конструктивно, в нужные сроки и без «метастаз» разрешаются сотрудниками. В остальных случаях он обязан вмешаться и, как минимум, разрешить конфликт и вывести его в конструктивное русло, максимум – проанализировать причины и устранить их для профилактики конфликтов в будущем. Возможно, анализом стоит заняться не после первого случая, но после второго – обязательно, ибо это уже будет закономерность.
При разборе же конфликтной ситуации очень важно жестко наказывать участников за малейшую попытку деструктивного поведения. Я считаю таковым ситуацию, в которой сотрудник очевидно мог решить вопрос, но предпочел – неважно, почему – его не решать. При этом, конечно, не стоит использовать подход «очередная вздрючка», который зачастую проявляется в огульном охаивании вроде «все равно должен был что-нибудь придумать!». Нужно уметь, пусть и субъективно, оценить: мог или не мог. Такова ваша горькая доля. Можно выделить следующие типы руководителей по их отношению к риску:
• Купец: ресурсов много, не паримся, если что – оплатим.
• Страус: все будет хорошо, не называй беду по имени.
• Боец: бизнес – это война, если что – навалимся и решим любую проблему.
• Мотылек: летит на любой огонек, хватается за привлекательную или вдохновляющую идею, вообще не думая о рисках.
• Аналитик: потенциальные риски могут быть взяты под контроль, а ущерб исключен или минимизирован благодаря продуманному набору проактивных действий.
Подумайте, к какому типу с большей вероятностью относитесь вы. И решите, насколько это хорошо для дела.
Не знаю, утешит ли вас, активизирует или, наоборот, расслабит, знаменитая «Мерфология». Закон Мерфи гласит: если какая-нибудь неприятность может случиться, то она случается. 10 следствий:
1. Если четыре возможных причины неприятности устранены, то всегда найдется неизвестная пятая.
2. Даже если неприятность не может случиться вообще, она случается.
3. Из всех возможных неприятностей произойдет та, ущерб от которой больше.
4. Несколько неприятностей случаются в самой неблагоприятной последовательности.
