3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?
4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?
5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?
6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?
Эти вопросы включают детали, важные для роли «катализатора». Чтобы добиться положительных ответов, менеджер должен в совершенстве выполнять четыре задачи: выбрать человека, сформулировать «пакет ожиданий», стимулировать и развивать.
I. Для того чтобы добиться ответа «Совершенно согласен» на вопрос «Есть ли у меня возможность на работе ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?», вы должны уметь выбирать людей. Как бы банально это ни звучало, для того чтобы отбирать людей в команду, нужна ясная голова. Вы должны осознавать, до какой степени сможете изменить человека. Вы должны чувствовать разницу между способностями, навыками и знаниями. Вы должны знать, чему можно, а чему нельзя научить. Вы должны уметь задавать такие вопросы, которые позволят вам разглядеть за попытками произвести впечатление наличие истинных способностей. Если вы этого не умеете, то вы явно не лучший менеджер. Если ваша команда неправильно подобрана, все ваши усилия по мотивации и развитию сотрудников не будут иметь большого успеха.
II. Для того чтобы получить ответ «Совершенно согласен» на вопросы «Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?» и «Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?», вы должны четко сформулировать свои ожидания от работы подчиненных. Ваша задача выходит за пределы простой постановки целей. Вне зависимости от того, насколько интереснее думать о будущих перспективах, вы должны направить усилия работника на решение сегодняшних задач. Вы должны знать, где надо требовать следования правилам, а где позволить работнику применить собственный подход. Вы должны сохранять баланс между необходимостью в стандартизации и эффективности и потребностью в оригинальности и особом стиле. Если вы не сможете сформулировать свои ожидания, вы лишитесь опоры, будете бессистемно метаться от политики насаждения множества правил к полному хаосу.
III. Ответы на вопросы «Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?» и «Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?» зависят от ваших способностей стимулировать каждого сотрудника. Будучи менеджером, вы можете инвестировать в своих подчиненных только одно — свое время. От того, кому вы посвятите свое время и как вы его проведете, зависит ваш успех как руководителя. На кого вы предпочтете потратить свое время — на лучших или на слабых? Над чем вы будете работать — над недостатками или над достоинствами? Должны ли вы кого-либо сильно хвалить? Если да, то в каком случае? Если нет, то почему? Вы должны уметь отвечать на эти вопросы, если хотите результативно помогать людям достигать успеха.
