Удивило расхождение в ответах на второй вопрос. 45% персонала магазина A считают, что полностью обеспечены всеми необходимыми материалами и оборудованием для работы. В магазине B максимально положительный ответ дали только 11%. Самое удивительное, что «матчасть» в магазинах A и B была одинаковой, а воспринимали ее по-разному. Все аспекты, даже материальное обеспечение, зависят от менеджера магазина.
В этой компании не было единой корпоративной культуры. У нее было столько культур, сколько менеджеров. Намерения высшего руководства отодвигались на второй план, потому что культура труда каждого магазина была уникальным творением его менеджера и начальника сектора. Некоторые культуры были неустойчивые, раздираемые недоверием и подозрением. Другие были сильными, способными привлекать и сохранять талантливых работников.
Как ни странно, для руководства столь ощутимые различия в результатах стали очень хорошей новостью. Это помогло определить, насколько ограниченной является возможность контролировать магазины из центра. Задача создания стабильной корпоративной культуры превратилась в задачу распространения уже достигнутых результатов.
Однако была и светлая сторона. Наше исследование выявило, что компании посчастливилось иметь несколько действительно выдающихся управляющих. Им удалось успешно организовать бизнес благодаря использованию способностей и энтузиазма своих подчиненных. И если стоит задача привлечь действительно эффективных работников, следует прекратить попытки решить ее из центра. Необходимо понять, как такое удается лучшим менеджерам, и создавать культуру труда по этому образцу. Лучшие идеи должны реализовываться во всей компании. Необходимо перестраивать программы корпоративных тренингов. Необязательно во всем подражать великим, таким как Disney, Southwest Airlines или Ritz-Carlton. Ничуть не менее полезно использовать опыт собственных лучших управленцев.
«Но что будет, если все менеджеры станут учиться у лучших? — могут спросить некоторые. — Обязательно ли большее количество “пятерок” в ответах автоматически приведет к более высоким результатам? Действительно ли магазин А превосходит магазин В хотя бы по одному из традиционных показателей успешности?»
Конечно, и результаты нашего исследования в целом это подтверждают. Магазины, в которых больше служащих давали положительный ответ на все наши вопросы, были действительно более производительными. Однако это слишком общее утверждение. Так же как и вам, нам нужно было больше подробностей. Поэтому мы попросили предоставить нам необработанные данные, которые обычно использовались для определения производительности магазина. И вот что мы обнаружили.
