Все эти действия повлекли за собой «цунами из денег» в размере 2,5 млрд долларов. В результате компания быстро стала лидером в отрасли с точки зрения доходности активов и удерживает эту позицию по сей день.
Что приводит нас к большему, чем ожидалось, источнику денег в компании, так это продажа активов. Пока Меллор пытался отыскать избытки денежных средств в операционной деятельности компании, Андерс начал распродавать непрофильные активы и развивать самый крупный бизнес посредством поглощений. Любопытно, но, когда Андерс встретился с другими игроками рынка, он обнаружил, что все они больше заинтересованы в покупке, нежели в продаже. Он также понял, что зачастую они готовы заплатить более высокую цену. Результатом этого открытия стало существенное сокращение базы активов компании путем череды их продаж.
Это был беспрецедентный случай и для General Dynamics, и для индустрии в целом. За первые два года правления Андерс продал бóльшую часть компаний General Dynamics, включая подразделение IT, авиабизнес Cessna, ракетный бизнес и подразделение электроники.
Самой крупной стала продажа бизнеса компании по производству военных самолетов. Эту сделку следует рассмотреть подробно, поскольку она оказалась неординарной задачей с точки зрения стратегических установок Андерса. Все началось с его попытки приобрести небольшое подразделение компании Lockheed по выпуску самолетов-истребителей. Когда СЕО Lockheed отказался продать компанию и сделал неожиданное встречное предложение – купить бизнес по производству F-16 у General Dynamics, Андерс оказался перед важным выбором.
Здесь следует сделать паузу и пояснить некоторые моменты. Большинство представленных в этой книге СЕО не строили детальных стратегических планов, предпочитая сохранять гибкость и подстраиваться под ситуацию. У Андерса же, напротив, было очень четкое стратегическое видение: не только продавать более слабые подразделения, но и расширять более сильные. После первого раунда продаж он сфокусировался на поглощениях. Логической отправной точкой для этого стал бизнес по производству военной авиатехники – самый крупный в компании. Помимо того что в экономическом смысле было логично развивать эту бизнес-единицу, Андерс, бывший летчик-истребитель и фанат авиации, еще и очень любил ее. Поэтому, когда СЕО Lockheed предложил 1,5 млрд долларов (неимоверно высокую цену) за это подразделение, для Андерса наступил «момент истины».
