2. Компания перестанет заниматься сырьевым бизнесом, если его доходность будет неприемлемо низкой.
3. General Dynamics надо было вести только тот бизнес, который компания хорошо знала. С особой осторожностью следовало относиться к коммерческому сегменту – источнику новых доходов для оборонных предприятий.
Компании предстояло выйти из бизнеса, который не отвечал этим стратегическим критериям.
Кроме того, Андерс считал, что General Dynamics нуждается в серьезных переменах в корпоративной культуре. Когда он проводил собеседования с топ-менеджерами перед тем, как занять пост СЕО, он отметил глубоко укоренившееся у них инженерное мышление с неослабевающим фокусом на разработке «более крупного, более быстрого и более смертоносного» оружия на фоне весьма сдержанного интереса к акционерам, что разительно отличалось от философии GE. Андерс быстро начал активно действовать в этом направлении, чтобы изменить акценты и сместить их в пользу интересов акционеров и финансовых показателей компании (таких, например, как рентабельность капитала).
Он также считал, что для улучшения финансового положения компании требуется серьезная модернизация операционной деятельности. Для реализации этих планов ему требовалась новая команда, и он начал активно ее формировать. Первым шагом в этом направлении стало повышение в должности Джима Меллора – Андерс назначил его президентом и главным управляющим делами компании. Меллор руководил судостроительным подразделением General Dynamics с великолепными результатами и, как говорил Андерс, «принадлежал к тому типу людей, которые будут следить за каждым центом и заставлять подчиненных нести ответственность». В первой половине 1991 года Андерс и Меллор назначили на ключевые позиции двадцать одного топ-менеджера из предполагаемых штатным расписанием двадцати пяти.
В помощь новому талантливому управляющему Андерс нанял Харви Капника, специалиста по финансам, вице-президента, а также стал регулярно обращаться к юристу Нику Чабрайя за консультациями по разным правовым и стратегическим вопросам. Как только команда была создана, Андерс приступил к реструктуризации…
Годы правления Андерса (всего три в общей сложности) можно разделить на две основные фазы: генерирование денег и их распределение. В каждой фазе подход компании был поистине уникальным.
Начнем с генерирования потока денежных средств. Когда Андерс и Меллор стали внедрять свой план, у General Dynamics была избыточная задолженность и отрицательные денежные потоки. За три последующих года компании удалось сгенерировать
