Правила лучших CEO | страница 20

Летом 1995 года Баффет предложил Мерфи встретиться с Майклом Айзнером, СЕО компании Disney, во время ежегодного собрания медиамагнатов Allen & Company в Сан-Вэлли (штат Айдахо). Мерфи, которому на тот момент исполнилось 70 лет и у которого не было явного преемника, согласился пообщаться с Айзнером, выразившим заинтересованность в покупке компании. Через несколько дней Мерфи договорился о невероятной цене в 19 млрд долларов в интересах своих акционеров (этот показатель превысил денежный поток в 13,5 раза, а чистую прибыль компании – в 28 раз). Мерфи стал членом совета директоров Disney и впоследствии отошел от активного управления.

Его акционеры остались довольны – доллар, вложенный в компанию Тома Мерфи в 1966 году, когда он возглавил ее, на момент продажи холдингу Disney стоил уже 204 доллара. Это поразительный результат: внутренняя норма доходности в 19,9 % за 29 лет значительно превысила доходность индекса S&P 500 (10,1 %) и индекса лидирующих медиакомпаний (13,2 %) за тот же период. (Инвестиции оказались прибыльными и для Уоррена Баффета и обеспечили совокупный годовой доход, превосходящий более чем на 20 % показатель Berkshire Hathaway[23] более чем за десять лет.) Как показано на рис. 1.1, за 29 лет работы в Capital Cities Мерфи превзошел показатели S&P в 16,7 раза, а своих конкурентов – почти в четыре раза.

Рис. 1.1. Динамика акций Capital Cities

* Выборка включает в себя Taft Communications (сентябрь 1966 г. – апрель 1986 г.), Metromedia (сентябрь 1966 г. – август 1980 г.), Times Mirror (август 1966 г. – январь 1995 г.), Cox Communications (сентябрь 1966 г. – август 1985 г.), Gannett (март 1969 г. – январь 1996 г.), Knight Ridder (август 1969 г. – январь 1996 г.), Harte-Hanks (февраль 1973 г. – сентябрь 1984 г.) и Dow Jones (декабрь 1972 г. – январь 1996 г.).

Одной из ключевых тем этой книги является распределение ресурсов. Есть два типа ресурсов, которые должен распределять любой СЕО: финансовые и человеческие. О первом типе мы уже говорили. Второй, однако, не менее важен. Здесь вновь все СЕО-аутсайдеры использовали одинаково необычный подход, в котором главный акцент делался на горизонтальной структуре компаний и сокращении штата.

В рамках данного подхода следовало принять тот факт, что у головного офиса нет ответов на все вопросы, а бóльшую часть реальной стоимости создают менеджеры на местах. Ни в одной компании децентрализация не имела столь важного значения в корпоративной философии, как в Capital Cities.