Все это кажется очень практичным, разумным и самоочевидным, но повторю: изобретенное Маккинси новое отношение к процессу бюджетного планирования оказалось революционным. Десятью годами позднее один комментатор писал: «Ни один другой механизм управления подобного масштабов и сложности никогда не внедрялся так стремительно. По оценкам, бюджеты 80 % промышленных предприятий были введены после 1922 года».[51]
Работа с Marshall Field потребовала максимального напряжения и от самого Маккинси. Столкнувшись с необходимостью ежедневно соблюдать собственные строгие предписания, он впал в депрессию и был физически измотан. Существует история о том, что Маккинси сказал одному из коллег: «Никогда раньше в своей жизни не знал, насколько труднее самому принимать деловые решения, чем просто советовать другим, что делать».[52] Это язвительная реакция на новую сферу, рождению которой он способствовал. Последствия Великой депрессии усугубляли проблемы Marshall Field, и Маккинси вскоре обнаружил, что ликвидирует целые подразделения, досрочно увольняет людей, в том числе и работников-ветеранов. Позднее его сын Роберт вспоминал, что отец получал по 10–20 писем с угрозами жизни.[53]
Работая в Marshall Field, Джеймс Маккинси не оставлял без внимания и собственную фирму. Он слишком активно контролировал ее деятельность, чтобы отвлечься от нее. В том же месяце, когда Маккинси начал карьеру руководителя компании розничной торговли, он организовал слияние своей фирмы с основанной в 1910 году бухгалтерской и консалтинговой фирмой-соперницей Scovell, Wellington & Company. Сделка привела к созданию компании с двумя подразделениями – консалтинговым подразделением McKinsey, Wellington & Company и бухгалтерским подразделением Scovell, Wellington & Company. Предполагалось, что эти фирмы будут работать в тесном взаимодействии. В то время, в 1936 году, в McKinsey, Wellington & Company работали 22 профессионала в Чикаго, 17 в Нью-Йорке и пять в Бостоне.
Управляющим нью-йоркского отделения McKinsey (Wellington & Company) стал Орас Гай Крокетт из Scovell, сменивший на этом посту молодого Марвина Бауэра. Бауэра умиротворили тем, что сделали партнером новой компании. Управляющими отделением компании в Чикаго стали Том Кирни из McKinsey и Дж. Оливер Веллингтон. Крокетт быстро раздобыл для фирмы огромный консалтинговый проект в U. S. Steel, которая заплатила за выполнение проекта в общей сложности 1,5 млн долл. (Джеймс Маккинси уже был знаком с людьми из U. S. Steel). Ежемесячно Маккинси проводил один день в Питтсбурге, обсуждая вопросы стратегии с главой U. S. Steel Майроном Тейлором и получая за это 500 долларов в день.
