Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом | страница 40
11. Доверьтесь процессу. Возникает почти непреодолимое искушение вмешаться в процесс при первых признаках неустойчивости. Сопротивляйтесь! Люди обладают способностью самостоятельно справляться с работой. Устанавливайте цели и сроки, но позвольте командам самостоятельно вносить изменения в работу.
При этом помните: после тренингов и консалтинга роль тренера с вас никто не снимет. Ведь, если на тренинге внешний тренер закручивает гайки команды в эффективный механизм, а вы не будете обеспечивать их подкрутку и внедрять ценности, разработанные и применяемые командой на тренинге, время работоспособности команды будет прямо пропорционально вашему вкладу в развитие ее эффективности.
Глава 3
Подбор членов команды: оценка кандидатов. правила и алгоритм рекрутинга
Майкл, если ты не можешь дать пас, ты не умеешь играть.
Тренер Дим Смит – Майклу Джордану
Ношением одинаковых рубашек команду не создашь.
Бухгольц и Рот
3.1. На что необходимо обращать внимание в кандидатах при подборе команды
Забавное наблюдение топ-менеджеров современности: «Давно известно, что 20 % людей делают 80 % работы. Недавно выяснилось, что 80 % людей считают, что они входят в эти 20 %». Еще более наглядно разъяснение этого открытия в анекдоте.
Через месяц выдает им плату: Василию пять рублей, а Петру – три рубля.
Возмутился Петр:
– Я и моложе, и выше, и проворнее, чем Василий. Да и семья у меня больше. Так почему же мне меньше платите?
Ухмыльнулся барин:
– Видишь обоз за околицей? Узнай, кто такие.
Быстро вернулся Петр:
– Из Рязани будут…
– А куда направляются?
Снова быстро вернулся Петр:
– В Саратов едут…
– А что везут? – интересуется барин.
Вернувшись, Петр доложил:
– Рожь и пшеницу.
Позвал барин Василия:
– Там обоз идет, узнай, кто такие.
Возвращается Василий:
– Это, хозяин, обоз рязанский будет. В Саратов на базар везут рожь и пшеницу. Есть еще и овес. Собираются продать там по 40 копеек за пуд. Я с ними сторговался по 30. Будем покупать или пусть далее едут?
За 200–300 лет в России не поменялось ничего: 20 % сотрудников создают 80 % всех проблем. Некоторым людям удается создавать такое количество проблем, что не под силу справиться ни одному руководителю! Однако такие люди могут быть еще как эффективны!
Пример 1. У Николая много талантов, но сам он является причиной множества проблем.
Вот его отличительные черты:
• его производительность нестабильна;
• он постоянно допускает ошибки;
