Так что пользуйтесь вопросами для постановки задач и работайте с умными и инициативными людьми, которых обязательно притянет к вам такой способ управления.
Диалоги на тренинге
Чтобы дополнить материал главы, я приведу несколько диалогов, происходивших на управленческих тренингах, в момент, когда мы обсуждали постановку целей по SMART.
Диалог 1
– Неужели каждый раз нужно ставить задачу полностью по SMARTy? У меня же люди почувствуют себя роботами.
– На самом деле полная форма SMART используется только тогда, когда это необходимо. В ряде случаев вообще достаточно только обозначить релевантность. Однако знать SMART должен каждый руководитель, чтобы не оказаться в сложной ситуации из-за неправильно поставленной задачи.
Диалог 2
– А что, каждый раз нужно указывать на ресурсы?
– Нет, не каждый раз. Но в тех случаях, когда человек получает задание в первый раз, обязательно. Или в случае, когда произошли изменения. Если вы не укажете на необходимые ресурсы, то сотрудник использует те, которые, на его взгляд, наиболее очевидны и доступны. Или может вообще саботировать задание, решив, что его выполнение невозможно.
Диалог 3
– А что будет, если не обсудить релевантность?
– Тогда ваш сотрудник придумает ее сам, исходя из собственного видения ситуации и опыта.
– Что же в этом плохого?
– Плохого ничего, а вот вредного много. Во-первых, ваш сотрудник не обладает той информацией, которая есть у вас. Во-вторых, он не всегда сможет определить, насколько тщательно должно быть проработано задание. Ну а в-третьих, он не будет мотивирован на его выполнение.
Вам никто ничего не должен!
Естественно, что нужно сказать несколько слов и о стереотипах, которые мешают нам качественно ставить задачи.
Часто руководители уверены в том, что их сотрудники обладают сверхспособностями. Знают все то, что когда-либо изучал руководитель. Чувствуют все так же, как и сам руководитель. И когда спрашиваешь начальника, почему он не объяснил, не уточнил или не обозначил правильный мотивационный фактор, тот использует потрясающую формулировку: «Ну они же должны понимать».
Разочарую вас. Вам никто и ничего не должен. А вот вы, наоборот, должны достаточно много. Ответственность за то, как ваши подчиненные выполняют свою работу, лежит на вас. А не на ком-либо другом.
Давайте посмотрим, в каких случаях стереотип «они должны» оказывает наиболее деструктивное влияние на рабочие процессы, психику руководителя и его карьеру.
«Они же должны понимать, для чего мы это делаем»
