Иногда при обсуждении индикаторного подхода у нас возникают дискуссии о том, стоит ли руководителю ориентироваться на невербальные проявления своих сотрудников. Однозначного ответа на этот вопрос я дать не могу. С одной стороны, руководитель, который реагирует на «негласные» сигналы своих подчиненных, может заработать высокий авторитет как «родитель». Однако в этом случае очень легко перегнуть палку и начать заниматься психоанализом. А этого не стоит делать, если вы не получили специального образования. Выражение лица, тон голоса, интонации и другие невербальные признаки вы вряд ли сможете трактовать правильно. Вероятность ошибочной трактовки составит не менее 50 %. Ведь даже врачи, имеющие ежедневную практику, иногда совершают такие ошибки.
Конечно, есть и «простые» ситуации. Например, когда вы замечаете сильное изменение настроения и поведения своего сотрудника без видимых вами на то причин. Тогда стоит поинтересоваться, все ли у него нормально. И иногда даже предложить свою помощь. Однако нужно очень хорошо чувствовать грань, за которую переходить нельзя. Например, категорически не рекомендуется узнавать о личной жизни своего подчиненного слишком много. Это влечет за собой несколько неприятных последствий. Во-первых, если вы смогли помочь человеку в сугубо личной ситуации, то формируете свои собственные ожидания. Например, что человек будет вам «верен», что он окажет ответную помощь в рабочих ситуациях или просто будет усерднее выполнять свою работу. Такие ожидания в большей части случаев не оправдываются. Во-вторых, увидев в вас «сопереживающего человека», ваш сотрудник запросто может начать вами манипулировать, принося вам на разбор все новые и новые личные проблемы. Так что принимайте решение о вмешательстве в проблемы подчиненных очень аккуратно.
И еще немного об индикаторном подходе
Пользуясь поведенческими индикаторами, вы сможете извлечь для себя немало выгоды. Для того чтобы это продемонстрировать, я вам расскажу две истории, произошедшие с участниками тренинга по управлению исполнением.
Один из участников спустя почти год после тренинга рассказал о том, что в его подразделение приняли нового специалиста, который ему не понравился с первого взгляда: слишком заносчивый, разговорчивый и агрессивный. Однако, поскольку на тот момент тренинг был еще свеж в памяти, вместо того чтобы избавиться от новобранца, руководитель решил понаблюдать за новым сотрудником и составить его индикаторное описание. В результате он понял, что перед ним сотрудник, который исполняет в срок свои обязанности и дополнительные поручения, представляет рацпредложения и активно участвует в разработке нового проекта. Правда, иногда он допускает высказывания, которые вызывают конфликты с коллегами. Но на эту тему была проведена беседа, которая исправила ситуацию. И получилось, что человек, от которого сначала было большое желание избавиться, стал преемником руководителя, когда тот ушел на повышение.
