2) Практика в известной компании, как правило, начинается с личного собеседования со специалистом отдела кадров или непосредственным профильным руководителем, за которым закрепляется стажер. Автор не будет перечислять всех тонкостей успешного прохождения собеседований, информация на эту тему предоставлена в свободном доступе, но позволит себе сделать несколько советов молодым практикантам.
Во время прохождения собеседований или в процессе выполнения поставленных задач на практике не стоит спорить. Если вы полностью уверены в своей правоте, если вы владеете предметом разговора лучше всех присутствующих, если вам хочется показать свою правоту и эрудицию, не спорьте! Совсем нового в организации практиканта скорее украсит не правота, а скромность.
Во-первых, ошибаться может любой человек в самых банальных вещах на протяжении всей своей жизни. А потом искренне удивляться, как же он или она так долго не понимали прописных истин.
Во-вторых, попытка вывести вас на спор или конфликт может быть осуществлена сознательно, чтобы проверить уровень вашей терпимости и умение работать в команде. В спорах не рождается истина, в спорах рождаются грибы и папоротники. Верное решение действительно может родиться в результате метода группового взаимодействия участников – брейнсторминга (мозгового штурма) с модератором, постановкой задачи, списком участников и мотивирующих вопросов. В случае спора практиканта со специалистами из «компании мечты» решение в отношении практиканта, как правило, вынесенное на основе эмоций, может быть не его в пользу. Здесь вспоминаются слова из мультфильма «Малыш и Карлсон» о том, что «…любой спор можно решить словами».
В-третьих, говоря в лицо собеседнику свою «настоящую правду», вы можете ненамеренно сместить разговор о предмете спора на личный уровень. Как правило, так, к сожалению, и бывает. Тогда уличение в ошибке какого-либо специалиста, уже работающего в компании, может быть воспринято окружающими, которые слышат разговор, и лично специалистом как неуважение к его стажу, опыту, ранее выполняемой работе, его знаниям и в итоге к нему лично. Автором проверено, что до слез горестно бывает осознавать, что ты мог получить место в качестве стажера в известной компании, но все сам провалил из-за «умения» доказывать свою правоту, которое оттачивал в вузе.
Большинство книг по успешному разрешению конфликтов и ведению конструктивных переговоров учат отделять обсуждаемую проблему непосредственно от собеседника, с которым мы ее связываем (Р. Фишер, У. Юри, Б. Паттон «Переговоры без поражений. Гарвардский метод»).
