Стратегии тоже нужна стратегия | страница 10
Таблица 1–1. Пять красок палитры стратегий
Палитра также может помочь руководителям дифференцировать свой бизнес (разделить его на составляющие части, каждая из которых требует особой стратегии) и эффективно комбинировать различные типы стратегии в разных бизнес-подразделениях, регионах и на разных этапах жизненного цикла. Сегодня крупные корпорации работают в условиях, которые становятся все более многообразными и меняются все быстрее. Почти все большие компании представлены в нескольких секторах и регионах. У каждого из них есть свои особенности, требующие свой тип стратегии. При этом зачастую компания будет реализовывать различные типы стратегии одновременно. Для быстро развивающегося технологического подразделения вряд ли будет эффективна та же стратегия, что для давно сформированного департамента. Кроме того, в быстроразвивающейся экономике компании потребуется совершенно иная стратегия, чем на уже сложившемся рынке.
Чем обоснован выбор таких параметров, как непредсказуемость, пластичность и агрессивность, для описания деловой среды и выбора оптимальной стратегии? Мы проанализировали основополагающие допущения наиболее известной и исторически сформировавшейся классической стратегии и оценили изменения, произошедшие в предпринимательской среде, – и на основе этого можем доказать, что указанные факторы действительно можно выбрать в качестве факторов, определяющих выбор целесообразной стратегии.
Руководители, выбирающие классическую стратегию, исходят из того, что обстоятельства в принципе предсказуемы. В этом случае имеет смысл строить долгосрочные планы и инвестировать в анализ и прогнозирование. Кроме того, руководители, предпочитающие классическую стратегию, не верят в то, что могут в значительной мере менять правила игры, поскольку принимают условия, в которых работают, как данность: это стабильная и в связи с этим непластичная среда. Напротив, они стараются наилучшим образом использовать имеющиеся условия, обеспечив себе оптимальное позиционирование.
Однако в быстро развивающемся мире эти допущения оказываются под вопросом по трем основным причинам. Прежде всего долгосрочное планирование перестало быть практичным из‑за растущей непредсказуемости текущей деловой среды. Во-вторых, в существующих отраслевых структурах постоянно происходят кардинальные изменения, обусловленные технологическим прогрессом, глобализацией и другими факторами. В связи с этим отраслевая структура и основы конкуренции становятся все более
