Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном | страница 71
Матрица Ансоффа
Игорь Ансофф, выходец из России, ныне один из гуру стратегического управления, предложил внешне очень простую схему, снова связанную с сегментацией: разделить старые и новые рынки, старые продукты и новые продукты (табл. 2.5). Все это опять достаточно субъективно, как силы и слабости в SWOT-анализе.
Таблица 2.5
Когда рынок можно считать старым, понятным, освоенным и предсказуемым? Это решает само руководство фирмы. То же самое касается понимания новизны своих продуктов и услуг. Есть ли у нас статистика потребности в запчастях? Знаем ли мы сроки и стоимость ремонта? Сколько человек нужно будет набрать для исполнения гарантийных обязательств? Понятно, что на все эти вопросы сначала отвечают примерно, изучая опыт других фирм, привлекая внешних экспертов, а по мере накопления опыта утверждают собственные нормативы и правила.
Например, продукт считается новым в течение года с момента первой продажи или до конца текущего финансового года; рынок считается новым в течение 18 месяцев с момента первого контакта с ним или до получения пяти VIP-клиентов. Общих правил здесь нет, многое зависит от отрасли и характера первых лиц.
Что же сказал Ансофф по поводу этих четырех квадрантов:
• старый продукт на старом рынке;
• старый продукт на новом рынке;
• новый продукт на старом рынке;
• новый продукт на новом рынке?
Вещь простую и вроде бы совершенно очевидную: чем больше знаешь, тем точнее прогноз, чем меньше знаешь о продукте и/или о рынке, тем больше вероятность ошибиться в ту или иную сторону. И естественно, тупо складывать разные прогнозы (по доходам, затратам, прибыли) не следует, нужно учитывать вероятность наступления тех и иных событий.
Работая с различными химическими заводами, я, например, вывел для себя некоторые закономерности, которые не раз подтверждались на практике (табл. 2.6).
Таблица 2.6
Впоследствии, работая с другими отраслями, такими как производство и продажа бытовых металлоизделий или торговля элитными канцтоварами, я также убеждался в принципиальной применимости данной модели.
Как применять ее на практике? Предположим, менеджер готов взять на себя план продаж в объеме 10 млн руб. Дальше я прошу его расписать эти 10 млн руб. по матрице Ансоффа. Получается некая картинка (табл. 2.7).
Таблица 2.7
Воспользуемся вышеприведенными значениями вероятностей, чтобы прикинуть, какой реально объем продаж может быть достигнут. За пессимистический вариант возьмем нижние границы вероятностей:
