Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном | страница 67
Рано или поздно, однако, стареют и «коровы».
Четвертый шаг: мы переходим в сектор «Собака», где и рынок непривлекателен, и мы там – не лидеры. Работаем мы уже в ноль или в убыток, однако уходить не хочется – привыкли, жалко, на что-то надеемся. Надо бы принимать жесткие решения, но мы тянем время.
К сожалению, во многих фирмах этапы жизненного цикла продуктов и услуг толком не отслеживают, не анализируют и не прогнозируют, это приводит к множеству ошибок, потере времени и нелепым затратам:
• вкладываются серьезные средства в рекламу умирающих «собак»;
• на одну «корову» пытаются возложить поддержку множества «собак» и «вопросительных знаков»;
• сверхприбыль от «звезды» не аккумулируется на новые проекты;
• руководство, увлеченное «звездами» и «вопросительными знаками», совершенно не думает о «коровах» и «доярах», о том, что для повышения «удойности» следует подумать хотя бы о кормах для «коров» и мотивации для «дояров».
Пример: на совете директоров комбината рассматривается следующая Бостонская матрица. На ней 5 «вопросительных знаков», 5 «собак», 1 «корова» и ни одной «звезды». Заметим, что размеры фигур примерно отображают соотношение объемов, так что «корова» значительно больше каждой из «собак» и «вопросительных знаков» (рис. 2.2).
После продолжительного обсуждения делаем выводы:
• ситуация устойчива, только пока жива наша единственная «корова» (но жить ей осталось года два-три);
• отсутствие «звезд» – очень серьезный минус, который делает наше будущее весьма проблематичным (некому заменить со временем «корову»-кормилицу);
• «вопросительных знаков» многовато, и ресурсы надо бы сконцентрировать, а не распылять;
• значительное количество «собак» существенно снижает прибыль и возможный инвестиционный потенциал.
Рис. 2.2. Пример исходной Бостонской матрицы
Далее готовятся проекты решений (рис. 2.3).
1. Из пяти «вопросительных» знаков были выбраны два наиболее перспективных – А и Б. Оценивались не только рыночные перспективы этих двух проектов, но и то, что этими проектами руководили молодые амбициозные менеджеры, внятно изложившие, что собираются делать и что планируют получить в итоге. Им было выделено определенное финансирование на шестимесячный срок, достаточный, чтобы перейти в «звезды» или хотя бы вплотную приблизиться к «звездному» квадранту. Остальные три «вопросительных знака» решили закрыть.
2. Также решено было дать «вторую жизнь» одной из «собак» Д, перевести ее в «вопросительные знаки»: руководитель этого бизнес-подразделения получил задание в течение трех месяцев подготовить и представить на утверждение план развития модифицированного товара для своей старой клиентской группы.
