Особую «прелесть» ситуации придают еще несколько моментов:
• наши и клиентские интересы изначально не совпадают, а зачастую и противоречат друг другу;
• интересы различных клиентов могут сильно отличаться друг от друга, а также динамично изменяться – иногда непредсказуемо – в зависимости от сезона, погоды, политической ситуации, моды и т. п.;
• достаточно часто мы лишены непосредственного регулярного общения с клиентами. Между нами стоят разнообразные посредники, имеющие собственные интересы, – дилеры, наши сотрудники, сотрудники клиентов. В наши отношения вмешиваются поставщики, властные структуры, конкуренты.
На отрезке «продукт – клиент»: чем умнее клиент, тем ближе к нему надо находиться. Для серой массы можно ориентироваться больше на продукт. Личности требуют индивидуального подхода, масса вполне может удовлетвориться его имитацией (как в «Макдоналдсе»). Кстати, о «Макдоналдсе»: когда падают объемы продаж, фирма быстро начинает клиентоориентироваться:
• филе-о-фиш появилось потому, что в некоем районе жили католики, которые по пятницам не ели мяса;
• окна для обслуживания автомобилистов появились, потому что рядом была военная база, а военные во время дежурства не имели права выходить из машин в форме (они еще и с подругами катались).
Консультант фирмы IBM Армен Кабодян утверждает, что:
• о неудачном опыте клиенты рассказывают в два раза большему числу людей, чем об удачном;
• неудовлетворенный клиент делится своей проблемой с 8–10 людьми;
• 7 из 10 неудовлетворенных клиентов продолжают иметь дело с организацией, если она удовлетворила их претензию;
• если претензия удовлетворена мгновенно, 95 % недовольных остаются клиентами компании;
• легче заставить существующих клиентов покупать на 10 % больше товаров, чем на 10 % увеличить клиентскую базу;
• фирма, занимающаяся продажей услуг, осуществляет 85–95 % своего бизнеса за счет существующих клиентов;
• 80 % успешных идей новых продуктов и услуг основано на идеях клиентов;
• стоимость привлечения нового клиента в шесть раз выше, чем стоимость удержания существующего клиента.
Учтите еще, что клиенты ненавидят неопределенность, боятся сложных вещей и ценят внимание.
• Число пассажиров в лондонских автобусах стало расти после появления на остановках табло с обновляемой информацией о том, через какое время придет следующий автобус определенного маршрута.
• В Диснейленде все замечательно работает, но не видно никаких сервисных служб, все спланировано, вся инфраструктура под землей – огромный котлован. Технология спрятана от клиента, чтобы создавалось идеальное впечатление и он вернулся.
