NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой | страница 8



Наконец, нахождение «ключевых факторов успеха» в должности позволяет вычленить приоритетные действия, которые необходимо предпринять, содействие которое требуется оказать со стороны «смежников» профессии, чтобы заполнить ее должным образом.

Ответственные за реализацию организационных или структурных изменений в ваших отделах, вы как управляющие склонны поступать по-разному:

– одни, надеясь избежать трудностей, самостоятельно принимают решения и затем ставят своих сотрудников перед свершившимся фактом;

– другие, пытаясь не обидеть восприимчивых коллег, спрашивают мнение у сотрудников, а затем принимают решения по новым структурам и позициям;

– и наконец, последние используют метод принудительных изменений!

Между тем, если вы не хотите на неопределенный срок демотивировать своих коллег, нельзя навязывать новую организацию или структуру. Сотрудники компании, коллеги по отделу – это не пешки, которые можно переставлять на шахматной доске от одного проекта к другому, с одной должности на другую, не принимая во внимание их мнения и предложения. Эффективность организационных и структурных изменений во многом зависит от вовлеченности людей, задействованных в их осуществлении. И это снова приводит нас к определению круга обязанностей!

Поэтому после того, как вы дадите своим сотрудникам инструменты и методы (см. выше) для разработки определения функционала, попросите их обдумать свою новую должность (см. рис. 1.1.). Эта совместная подготовительная работа (проделанная совместно с вашими сотрудниками) затем станет предметом обсуждения, которое в свою очередь позволит доработать окончательный вариант новой должности (см. рис. 3.3.).

Вместе:

– вы сопоставите ваши видения новых миссий;

– вы проверите уровень ответственности каждого из ваших сотрудников;

– вы определите возможные разногласия и договоритесь о приемлемых решениях;

– вы предложите пригодные для работы формулировки.

Благодаря этому обмену мнениями:

– стратегия, определенная компанией, станет понятнее;

– новые должности тех или иных сотрудников будут восприниматься не как навязанные решения, а как новая возможность в отделе с известной стратегией;

– смысл предпринимаемых действий станет очевиден и определится сам;

– будет легче определить цели, связанные с ключевыми обязанностями.

Это обсуждение позволит сократить разрыв между обязанностью, поручаемой руководителем (часто в неформальной и неявной манере), и тем, как эту обязанность понимает сотрудник. Это возможность взаимного урегулирования вопросов, а также основной инструмент договорного управления.