NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой | страница 26

– напомните основные выводы и решения, которые были приняты совместно,

– еще раз подтвердите, что в случае необходимости он может связаться с вами,

– уточните дату вашей следующей встречи.

Соглашение двух собеседников находит материальное выражение в виде подписания формуляра. Это взаимное обязательство является залогом плодотворного сотрудничества в будущем и создает договорные отношения, основанные на доверии и взаимном уважении.

Некоторые руководители иногда испытывают неясное чувство, что обсуждение движется не так, как хотелось бы, хотя при этом сотрудник, кажется, вполне удовлетворен ходом беседы. Порой, конечно же, встречается обратная ситуация. В таком случае очень важно взять на вооружение базовые критерии, которые не мешают вам полагаться на интуицию и личный опыт.

Вам следует внимательно следить за развитием переговоров. Критерии, описанные ниже, послужат отличными индикаторами. Они являются показателями эффективного и качественного взаимодействия.

– Вы узнаете новое.

– Очень важна длительность высказывания вашего собеседника.

– Ваш коллега принимает четкие обязательства с указанием сроков.

– Он воспринимает ваши комментарии и замечания.

– Он неоднократно перехватывает инициативу.

– Он подготовился к обсуждению.

– Переговоры позволяют затронуть профессиональные аспекты, не запланированные изначально.

– Сотрудник регулярно задает вам вопросы.

– Сотрудник без проблем справляется с оценкой своей деятельности.

В отличие от предыдущих пунктов здесь собрано несколько вредных советов. Итак, как провалить переговоры об оценке:

– придерживайтесь монолога,

– оценивайте личность сотрудника (излагайте оценочные суждения о его личных качествах),

– играйте роль школьного учителя, который исправляет плохого ученика,

– выдвигайте на первый план только слабые стороны,

– признайте, что вы не заинтересованы и не вовлечены в эту беседу,

– избегайте обсуждения проблемных ситуаций,

– чтобы оценить, полагайтесь на личное мнение,

– попытайтесь манипулировать сотрудником,

– не определяйте ничего конкретного из переговоров,

– начинайте и заканчивайте обсуждение с упреков,

– сравнивайте сотрудника с другими членами команды,

Рис. 4.2. Цели и задачи переговоров по оценке

– рассуждайте по принципу: все или ничего, черное или белое,

– ссылайтесь только на последние две недели, а не на достижения ушедшего года,

– постоянно импровизируйте,