Компании-выскочки, как правило, очень и очень молоды. Если старая гвардия в большинстве своем вправе гордиться репутацией, столетним возрастом, то почти всем компаниям-стартапам немногим более пяти лет от роду, а иным даже менее двух лет. В прежние времена таким, как они, не имеющим ни опыта, ни мудрости, нечего было и мечтать о членстве в клубе брендов-миллиардеров. А с этого момента — можно.
Новые, едва оперившиеся бренды и выглядят и звучат совсем не так, как солидные бренды прежней формации, вроде Oreo, Pampers или Ralph Lauren. Для новичков главное — рост, резкий и быстрый, тогда как старая гвардия по большей части исповедует теорию медленного и неуклонного развития. Старая гвардия предпочитает классические костюмы в тонкую полоску и туфли-броги[23], подчеркивающие их высокий статус и олицетворяющие надежность и предсказуемость. Молодые да ранние щеголяют в футболках и джинсах, держатся порой нахально и непочтительно, они находчивы, легки на подъем и не боятся поражений. Они совершают ошибки, резко меняют направление и идут дальше.
Не путайте стартапы с доткомами.
В конце прошлого тысячелетия мир очарованно наблюдал за когортой новых, стремительно набирающих рост компаний, бизнес которых в то время строился главным образом на использовании возможностей Интернета. Очень скоро молодое племя компаний, представителей новой экономики окрестили доткомами, чтобы подчеркнуть их отличие от почтенных компаний старой школы и от новоиспеченных фирм обычного покроя. В общем и целом неофиты действовали бойко и решительно, а подчас рискованно, и казалось, что они сделаны совсем из другого теста, нежели крупные и мелкие компании обычного типа.
Они проявляли изобретательность и строили грандиозные планы, но их методы были сродни тем, каким обучали бы в Школе менеджмента имени Джеймса Дина[24], если бы таковая существовала, — проще говоря, жили жизнью яркой и насыщенной, но быстро сгорали47. Большинство транжирили миллионы на создание навороченных сайтов и покупку оборудования для офисов: кресел Aeron, настольного футбола, кухонь от знаменитых дизайнеров, но при этом часто пренебрегали более прозаическими нуждами строительства бизнеса, такими как размышления о том, жизнеспособен ли их продукт и масштабируема ли их бизнес-модель.
Многие из этих птиц высокого полета попа`дали на землю после того, как в марте 2000 г. схлопнулся рыночный пузырь доткомов. Уроки того периода повального увлечения доткомами обошлись дорого, но произвели неизгладимое впечатление на тех, кто шел следом. Не в пример своим предшественникам, вроде Webvan.com, Boo.com или Pets.com с их гламурными вечеринками и дорогущей рекламой, транслировавшейся во время матчей Суперкубка, стартапы следующей формации, например Airbnb, Square или Uber, начинали очень экономно, почти не имея или вовсе не имея денег. Но с самого первого дня все их внимание фокусировалось на потребности, которую они намеревались удовлетворить, и на собственной бизнес-модели. И к тому времени, когда они доросли до статуса брендов-миллиардеров, у них уже имелась хорошо продуманная, проверенная, воспроизводимая бизнес-модель, способная бросить вызов старой гвардии, а то даже и совершить переворот в отрасли. Здесь следует обратить особое внимание на то, что эти компании изначально
