И учтите, что пик вегетационного периода апельсинов составляет порядка трех месяцев, а спрос носит круглогодичный характер. Помножьте все перечисленные проблемы на глобальный масштаб, и тогда вам станет более или менее понятно, почему компании нужно по-разному подходить к проектированию брендов в разных категориях.
Теперь давайте вспомним, в чем цель Coca-Cola: компания стремится быть лидером в каждой категории (включая и подкатегории) напитков более чем в 200 странах мира.
Чтобы оставаться конкурентоспособной, компании нужно было проявлять невероятную гибкость и приспосабливаться к изменениям с невероятной быстротой на всех этапах процесса, на всех стадиях — от апельсиновой рощи до магазинного прилавка, от цепочки поставок до способов стимулирования продаж в розничных точках. Эта категория (негазированные напитки) очень динамична и требует значительно более развитой способности к адаптации на всех этапах цепочки создания ценности.
Проблему составлял сам подход компании Coca-Cola к дизайну: было привычно с помощью дизайна упрощать и стандартизировать, но расширять — нет. Ее подход к дизайну фактически только все усложнял: тот способ, которым она была спроектирована как компания, создавал неразбериху и препятствовал росту.
Компания нуждалась в новом подходе, отличном от интегрированного системного подхода, о котором мы говорили в главе 2. Подход, который компания применяла на протяжении почти 100 лет, чтобы развивать бренд Coca-Cola, состоял в том, чтобы упростить и стандартизировать каждый элемент — каждый предмет и каждое действие, — а затем тесно увязать, чтобы их было легче масштабировать.
По отношению к апельсиновому соку и другим рецептурным напиткам такой подход компания применять не могла. Сколько ни старайся, а апельсины подвести под стандарт все равно не получится. Здесь требовался гораздо более гибкий подход. Стратегия дизайна для такого рода брендов и продуктов должна была позволять очень быстро подстраиваться под изменяющиеся условия, а условия неизбежно и часто меняются.
Разумеется, компания по-прежнему должна была делать все то, что она всегда делала, для Coca-Cola и других брендов газированных напитков. И одновременно компании нужна была стратегия, лучше учитывающая особенности негазированных напитков. От этого зависел дальнейший рост компании.
В части II мы подробнее изучим этот подход. Но прежде нам надо обсудить еще один момент. Дочитав до этого места, вы, должно быть, все еще считаете, что проблема адаптации — удел только крупных компаний. Вы же не рассчитываете войти в число компаний, выпускающих
