В-четвертых, руководитель должен принимать правильные решения относительно расстановки людей на определенные позиции. Компания может достичь желаемых целей только благодаря усилиям отдельных работников; следовательно, решения, касающиеся людей, должны быть правильными.
И в-пятых, новичков лучше ставить на отлаженный участок, где известны ожидаемые результаты и можно рассчитывать на помощь. Новые важные задания лучше поручать людям, заслужившим доверие.
СОВЕТ ДНЯ. Примите на себя ответственность за назначения, оказавшиеся неудачными. Освобождайте людей, не справляющихся с порученным делом.
20 апреля
Преемственность
Наиболее важное решение, касающееся людей, – назначение топ-менеджеров. Его очень трудно отменить.
При назначении руководителей высшего звена очень важна преемственность, потому что каждое такое назначение – это игра. Однако вам не нужна точная копия предыдущего президента. Если предыдущий президент говорит: «Джо (или Мэри) напоминает меня 30 лет назад», значит, речь идет о копии, а копия всегда слабее оригинала. Остерегайтесь также верного помощника, который в течение многих лет угадывал желания начальника, никогда не принимая самостоятельных решений. Общеизвестно, что люди, готовые и способные принимать решения, не остаются в роли помощника очень долго. Избегайте также «наследного принца». В девяти случаях из десяти этот человек откажется от должности, где предполагается выполнение важных задач, а результаты поддаются оценке и где он может допустить ошибку. Принцы предпочитают красоваться на видном месте, а не выполнять ответственную работу.
Как нужно действовать, чтобы обеспечить преемственность? Обдумайте задачу. Что будет главным для компании в течение ближайших лет? Затем оцените людей и их деятельность. Сопоставьте потребности с исполнителями. Приведите их в соответствие.
СОВЕТ ДНЯ. Среди проблем, характерных для вашей компании, выделите одну, которая будет оставаться главной в течение следующих пяти лет. Выберите того, кто имеет опыт успешного преодоления таких проблем.
21 апреля
Кадровая политика Слоуна
Не выделив четыре часа на назначение соответствующего человека, позже мы потратим 400 часов на устранение последствий его ошибок.
В послевоенные годы, когда я посещал заседания совета директоров General Motors, компания приняла базовые решения относительно капитальных инвестиций, расширения рынка, баланса между автомобилестроением и производством автомобильных аксессуаров, а также неавтомобильным бизнесом, отношений с профсоюзами, финансовой структуры. При этом кадровым решениям посвящалось гораздо больше времени, чем остальным. В одном случае совет потратил часы, обсуждая работу и задачи должностного лица не самого высокого уровня. Я спросил: «Мистер Слоун, вы позволяете себе тратить четыре часа на обсуждение второстепенных вопросов?» Слоун ответил: «Эта корпорация платит мне хорошую зарплату за принятие важных решений, причем правильных. Если главный механик в Дейтоне не справится с обязанностями, все наши решения окажутся под большим вопросом. Он приводит их в исполнение. Что же касается затрат времени… Если мы не потратим четыре часа на назначение человека и не выберем нужную кандидатуру, то потратим 400 часов на устранение последствий его ошибок, и
