В этом году Хюсню Акхан стал президентом Körfezbank, и вместо него была принята на работу Гюниз Шенгёльге Бильгин, которая должна была отвечать за банковское обслуживание корпоративных клиентов. Свою карьеру Гюниз начала в Garanti, и мы знали ее как молодого, динамичного и успешного менеджера самого крупного отделения банка. Ясно мыслящая, умевшая прекрасно справляться с разными проблемами, разбиравшаяся в тонкостях банковского дела, она была очень ценным руководителем. Благодаря ей в нашу команду влилась «свежая кровь», и она стала более динамичной. Уже после моего ухода из банка Гюниз родила ребенка и покинула не только Garanti, но и банковский сектор.
В 1998 г. в Garanti был запущен новый проект «Кредитная культура», которым руководила Лейла вместе с кредитными менеджерами. Впервые в турецком банковском секторе мы вводили систему оценки клиентских рисков, и предполагалось, что она будет осуществляться как минимум раз в год. Благодаря техническому обеспечению появилась возможность отслеживать состояние кредита и кредитных заявок в режиме реального времени.
По банковским отделениям разыскивались специалисты, прекрасно разбирающиеся в вопросах кредитования. Они первыми и стали работать с кредитными заявками по новой методике. Единые условия выделения кредита, определенные руководством банка, теперь применялись абсолютно во всех отделениях и могли контролироваться из единого кредитного центра в режиме онлайн.
Удаленное банковское обслуживание развивалось активными темпами. К тому времени 30 % всех банковских операций осуществлялось по альтернативным каналам, что позволило значительно удешевить себестоимость услуг. В сфере банковского обслуживания коммерческих организаций был запущен проект «Качественный скачок», который должен был охватить все отделения, оказывавшие полный спектр банковских услуг. Благодаря этому проекту впервые в банковском секторе можно было проанализировать реальный клиентский потенциал и, исходя из результатов, разработать стратегию продаж с учетом сегментации клиентов. С этой целью специальные команды, обеспеченные всеми необходимыми материалами, в течение дня наносили визиты двум-трем корпоративным клиентам.
В сфере индивидуального банковского обслуживания для клиентов со средним и низким уровнем дохода в рамках проекта «Клевер» была предложена программа «Открытая карта», реализация которой должна была примерно на 80 % расширить этот вид деятельности. Однако мне до сих пор приходилось всеми силами убеждать Айхан-бея в необходимости внедрения кредитных карт и широкосистемных подходов.
