Разговор с менеджером российского фонда имел продолжение. В начале 2013-го от лица одного из своих российских клиентов он сделал нам предложение купить UMH на чрезвычайно выгодных условиях. Потенциальным покупателем, как мы думали, выступал один из российских медийных гигантов, работающих в связке с Кремлем. Больше всего нас смущала предложенная россиянами структура сделки, которая, по их замыслу, должна была быть растянута на два года. Окончательная сумма зависела от экономической ситуации в Украине (мы понимали, что страна на пороге девальвации и, возможно, финансового кризиса), к тому же россияне настаивали на том, чтобы я оставался во главе компании до 2016 года. Возглавлять принадлежащий россиянам медиа-бизнес во время украинской президентской кампании 2015 года — такое предложение было не по мне.
В этот момент в списке потенциальных покупателей всплыло имя 28-летнего Сергея Курченко. Насколько я понимаю, он видел себя новым Ринатом Ахметовым. В джентльменский набор украинского олигарха входит футбольный клуб (в декабре 2012-го Курченко купил харьковский «Металлист» — одну из сильнейших команд Премьер-лиги), свои депутаты в парламенте (на это у него не хватило времени), банк (Курченко обзавелся крупным по украинским меркам Брокбизнесбанком, лопнувшим в марте 2014-го) и конечно же медиа.
UMH был на тот момент единственной серьезной медиа-группой, с которой можно было разговаривать о покупке. Все остальные крупные медиакомпании входили в олигархические конгломераты: их владельцам медиа были нужны для того же, для чего, вероятно, ими стремился обзавестись и Курченко, — для усиления своих позиций в политической борьбе и бюрократическом торге.
В ноябре 2012 года украинский Forbes написал о Курченко как о новом газовом короле, рассказав о его связях с семьей генерального прокурора и сомнительных схемах работы на энергетическом рынке. Можно ли было иметь с ним дело? У всех олигархов есть свои — реальные или приписываемые им — скелеты в шкафу. Означает ли это, что с ними нельзя заключать нормальные, прозрачные сделки? На мой взгляд — не означает. Иначе мы никогда не выйдем из логики холодной гражданской войны и бесконечного передела собственности.
Был и еще один резон, подталкивавший меня к продаже бизнеса. Оглядываясь на путь, пройденный UMH, я сознавал, что упорная реализация стратегии, выбранной еще в 1997 году, привела нас не совсем туда, куда нам следовало стремиться. Мы построили крупнейший издательский бизнес в Украине, занимали лидирующие позиции в радио-сегменте, владели самыми популярными в стране сайтами, но — пропустили поворот, когда нужно было концентрироваться на интернете. Если бы мы с конца 1990-х занимались интернетом с той же интенсивностью, с какой развивали издательский бизнес, мы, скорее всего, построили бы куда более крупную компанию, имеющую в своем портфеле не только интернет-медиа, но и сервисы. Компания нуждалась в радикальном обновлении стратегии.
