Глава 14
Без структуры мы не станем лучше
Из всех моих клиентов, занимающих лидерские позиции, одним из самых успешных был Алан Малалли. Он добился больше других, потратив минимум времени на занятия со мной. И он был фантастическим лидером.
Я впервые встретил Алана в 2001 г., когда он был президентом Boeing Commercial Aircraft, до того, как он стал CEO Ford Motor Company (2006 г.). Когда Алан покинул Ford и вышел на пенсию в 2014 г., журнал Fortune назвал его третьим по важности лидером в мире после папы Франциска и Ангелы Меркель. Теперь мы работаем вместе, чтобы помочь некоммерческим организациям и крупным компаниям создать лучшие лидерские команды.
От Алана я узнал больше, чем он от меня, еще и потому, что у меня была возможность увидеть, как он реализует идеи, которые мы обсуждали, в огромной корпорации. Я уверен, что обзор бизнес-плана (ОБП), который он разработал, – самый эффективный метод использования организационной структуры. За много лет тренерства и исследований на тему изменений я усвоил один важный урок, который имеет почти универсальное значение: без структуры мы не можем стать лучше.
Алан не просто верит в важность структуры, он ею живет и дышит. Когда он пришел в Ford, то учредил еженедельные встречи по утрам в четверг, которые назывались обзором бизнес-плана, или ОБП. Там присутствовали его 16 заместителей и их гости со всего мира. Это довольно типичный распорядок (какой CEO не проводит встреч?). Но Алан установил правила, которые были в новинку для ветеранов Ford. Присутствие было обязательным, без исключений (те, кто находился в отъезде, участвовали в нем по видеоконференции). Никаких разговоров не по существу, никаких шуток друг над другом, никаких перерывов и телефонных разговоров, никакого участия подчиненных. Каждый лидер должен был обговорить план его группы, статус, прогноз и сферы, которые требовали повышенного внимания. Перед каждым лидером стояла задача помогать другим, а не судить их.
Пока всё хорошо. Каждый новый лидер пытается изменить существующую систему, делая то же дело новыми методами.
Но у Алана, который строил самолеты на протяжении всей своей карьеры, была вера авиационного инженера в структуру и прогресс. Заставляя талантливых людей работать вместе, он обращал внимание на детали, вплоть до мельчайших. Каждую встречу ОБП он начинал одинаково: «Меня зовут Алан Малалли, я CEO Ford Motor Company». Потом он проводил обзор плана, ситуации, прогнозов на будущее и сфер, которые требовали особого внимания, используя трехцветную систему оценки: «зеленый – желтый – красный» для «хорошо – вызывает беспокойство – плохо». Он просил заместителей делать то же самое с таким же вступлением и такой же палитрой. В результате он взял тот же тип структуры, который я рекомендую на своих тренингах, и применил его к целой корпорации. Он представил структуру новой команде и не отклонялся от нее ни на словах, ни по существу. Он всегда представлялся, озвучивал список из пяти приоритетов, оценивал свою работу за предыдущую неделю. Он никогда не менял последовательность и требовал того же от подчиненных.
