• Разнообразие в распределении работы и степени ее сложности.
• Воспитание лидеров, которые справляются с работой и умеют отдавать распоряжения, пользуются авторитетом, умеют выслушать чужое мнение и строить межличностные отношения.
Все это было разумно. Кто станет отрицать, что активный сотрудник, который стремится выложиться на все сто для своей компании, будет более продуктивным, чем служащий, не вовлеченный в работу? Кто станет утверждать, что люди, которым недоплачивают и отказывают в необходимых ресурсах для работы, будут проявлять повышенную активность?
Руководители отделов по трудовым ресурсам отмечали, что вовлеченность служащих находится на небывало низком уровне. (Исследования Gallup от 2011 г. показали почти полное отсутствие роста: 71 % американцев заявили, что они «не вовлечены» или «совершенно не вовлечены» в работу[20].) У них не было объяснений этому явлению и такой малой отдаче от вложенных средств.
В то время для меня это было открытием. Я не мог понять, как после всех корпоративных усилий по обучению персонала вовлеченность не повышалась.
Но это не так уж удивительно. Я видел подтверждение тому едва ли не каждый раз, когда садился в самолет. Во время обычного трехчасового полета можно было встретить очень позитивных, мотивированных, приветливых и полных энтузиазма стюардов и стюардесс. Они становились живым примером вовлеченности. Другие были неприветливыми и нерасторопными и «совсем не вовлеченными». Почему так? Ведь окружающая среда у них одинакова: тот же самолет, те же пассажиры, та же зарплата, те же часы в полете и даже одинаковое обучение. Тем не менее они демонстрировали полностью противоположные уровни вовлеченности.
Я стал проводить собственные тесты вовлеченности на авиалиниях. Когда бы меня ни просили показать карточку постоянного клиента[21] American Airlines, (которую я получил за 17 млн км, став одним из самых преданных клиентов), я отмечал реакцию сотрудников. Моя карта не выглядела так выразительно, как глянцевая карточка героя Джорджа Клуни из фильма «Мне бы в небо»[22]. Поэтому я старался убедиться, что ее заметили, спрашивая сотрудников: «Вы когда-нибудь видели такую карточку?» Теоретически при виде моей карточки полностью вовлеченный сотрудник должен был отнестись ко мне как к королевской особе хотя бы потому, что я демонстрирую компании свою приверженность и вкладываю в нее деньги. Но из-за такого разительного несходства характера обслуживания в полете я не ждал ничего хорошего и от людей на земле.
