Я не обиделся на Келли. Она правильно оценила мою потребность в руководстве, я учел это. (Позже отец жениха признался мне, что его жена сказала ему то же самое.) Даже во время долгого и радостного дня свадьбы и вечеринки после нее я периодически напоминал себе ее слова, советовался с моей женой Лидой, спрашивал ее: «Ну как, у меня получается?» Это была моя интерпретация стиля самоорганизации.
Я сам использую этот ситуационный подход. Мы должны управлять собой так же, как другими, например клиентами. Одним из первых подобных случаев стала моя работа с корпоративным адвокатом Ренни, которому снизили зарплату за службу в кабинете губернатора. К сожалению, то, что было на руку Ренни, когда он был старшим партнером в большой адвокатской конторе с командой подчиненных, не работало в государственном департаменте, где штат и ресурсы были ограничены. Ренни имел привычку давать одинаковые задания трем или четырем людям и вносил ненужную сумятицу, заставляя людей перерабатывать.
Ренни не был манипулятором. Он не начинал каждый день с планов по дезориентации и раздражению подчиненных. Он был добродетельным и принципиальным человеком, глубоко заинтересованным в том, чтобы творить добро. Вдобавок он знал о своей дурной привычке и хотел научиться контролировать себя. Но обстановка производственных совещаний провоцировала изменения в нем. Он становился одержимым проектом и хотел, чтобы все в нем участвовали. Тогда-то лишние распоряжения и слетали у него с языка. Спокойный лидер, который планировал держать себя в руках, превращался в нетерпеливого исполнителя. Несмотря на благие намерения, Ренни сеял раздоры, которые не способствовали всеобщему согласию. Он становился подчиненным, который не мог выполнить свой план.
Я спросил себя: что если Ренни-стратег управлял бы Ренни-исполнителем в более подходящем стиле? Что если его можно научить более адекватному подходу к совещаниям, который обеспечит желаемое поведение?
Я обсудил это с Ренни, и мы согласились, что его потребность в «направляющей руке» на встречах с персоналом высока. Очень высока. Он не мог идти на встречи, надеясь, что будет вести себя нормально. Ему нужны были четкие инструкции, доступные в любой момент. Решение проблемы воплотилось в форме карточки, которую Ренни клал перед собой на каждом совещании с персоналом. На ней было написано: «Не сбивай подчиненных с толку. Не давай одинаковые задания нескольким людям». И когда обстановка накалялась и Ренни становился очень уязвимым, карточка оказывалась постоянным напоминанием о том, что он должен подумать, перед тем как отдать распоряжение. Так внутренний стратег Ренни стал сотрудничать с его внутренним исполнителем.
