Говоря о безвозмездной работе, я имею в виду не только бесплатные консультации (например, когда влиятельные юристы бесплатно представляют некоммерческие организации), но и любую добровольную деятельность на ваш выбор. Это может быть работа тренера детской спортивной команды или выступление перед студентами колледжа. Наши добровольные усилия мы невольно приравниваем к уровню вовлеченности. Нам кажется, что если мы согласились кого-то выручить, то можем и отказаться, когда нам это неудобно. Именно так меркнут все прекрасные и благородные порывы перед «достаточно хорошим», подрывая целостность нашей личности.
Целостность существует по принципу «все или ничего»: нельзя быть наполовину цельной личностью, как нельзя быть наполовину беременной. Мы должны проявлять ее в любых обстоятельствах. Нам не нужна целостность, чтобы оправдывать свое «прямое» участие, когда нам гарантирована оплата за старания. Настоящую проверку на прочность мы проходим тогда, когда речь идет о «непрямом» участии: о том, за что нам браться не хочется. Мы знаем, что сделать это нужно, но попадаем в трудную ситуацию: у нас много других дел, мы устали, эта обязанность слишком обременительна, приглашение из Белого дома гораздо притягательнее. Мы больше склонны думать о своей ситуации, чем о людях, которые рассчитывают на нас.
Вывод: «безвозмездно» – наречие, но никак не оправдание. Если вы думаете, что, делая кому-то одолжение, вы получаете право работать спустя рукава, то никому вы одолжения не делаете, включая себя. Люди забудут ваши обещания, но запомнят ваши действия. Некоторые рестораны жертвуют приютам для бездомных объедки, которые даже голодные люди не могут проглотить. Владельцы заведений думают, что поступают великодушно и что любое подношение – лучше, чем ничего. Но «лучше, чем ничего» даже близко не лежало с «достаточно хорошим». А когда мы дали обещание, «достаточно хорошее» никогда не бывает хорошим.
3. Когда мы ведем себя непрофессионально
После года работы с моим клиентом Деннисом я услышал поразительные сообщения о его успехах. Его проблема была достаточно распространенной среди руководителей высшего звена: непреодолимая потребность побеждать. Когда я впервые встретился с Деннисом, то сразу же заметил его агрессивный стиль речи. С коллегами и подчиненными он разговаривал как прокурор, и они «уходили в оборону». С руководителями своего уровня и важными партнерами он вел себя иначе, поэтому его считали лицемером и льстецом.
