Искусство стратегии | страница 59

Когда основы бизнеса радикально меняются, руководство компании должно смотреть на ситуацию глазами стороннего наблюдателя: с той же рациональностью и объективностью. Ностальгия, сентиментальная любовь к прошлому здесь неуместны.

Энди Гроув, 1996 г.

СОКРАЩАЙ ПОТЕРИ

До сих пор мы говорили, как важно быть решительным и упорным в крупной игре, но при этом соизмерять ставки с возможностями компании и верно оценивать риск. А что если дело выйдет из-под контроля? Если появится новая информация или вся обстановка изменится и сделает ваши планы неосуществимыми? Даже самый великий стратег не в силах предсказать будущее. Все делают ошибки, и Гейтс, Гроув и Джобс не были исключениями. Каждому из них случалось делать неудачные ставки; у всех троих происходили осечки, которые значительно ослабляли их компании. Однако, оказавшись в тупике, все трое проявляли достаточно гибкости и самодисциплины, чтобы признать ошибки и покончить с неудачными затеями. Как отмечали их коллеги, Гейтс, Джобс и Гроув были «интеллектуально честными» руководителями. Признавать свои промахи им было нелегко, но способность сделать это и сменить неудачный курс как раз и отличала их от заурядных управленцев.

Признавай ошибки

Будучи на посту СЕО, Энди Гроув однажды попал в тяжелейшее положение. В 1994 г., незадолго до Дня благодарения, некий профессор математики обнаружил дефект в новом процессоре Pentium: небольшой просчет разработчиков, который давал ошибку в округлении, когда одно очень большое число делилось на другое такое же. Инженеры пришли к заключению, что ошибочной будет одна из 9 млрд вычислительных операций. Обыкновенному пользователю таблиц этот сбой грозил один раз в 27 тыс. лет. Руководство Intel решило, что дефект так незначителен, а ошибка так маловероятна, что никакой проблемы здесь нет. В конце концов, Intel могла заменить материнские платы на компьютерах, которые использовались для особо ответственных расчетов — например, при запуске космических челноков. А в массовом порядке дефект можно будет устранить в следующей модели.

Но дискуссионные сообщества в интернете расценили этот казус несколько иначе. «Брак есть брак, — решили пользователи. — Intel должна заменить дефектный процессор каждому, кто приобрел компьютер на базе Pentium». Когда дебаты попали сначала в эфир CNN, а затем во все крупные газеты США и наконец во все мировые СМИ, эта крошечная ошибка стала важнейшим информационным поводом и серьезной угрозой для репутации Intel. В телефонных переговорах с советом директоров Гроув еще раз подтвердил свою официальную позицию: идеальных электронных устройств не бывает, поэтому Intel не должна идти на попятную. Но затем IBM объявила, что прекращает продавать компьютеры на базе Pentium, и, по выражению Гроува, «началось черт знает что». Один из главных заказчиков Intel отказывался от реализации новейшего продукта компании. Если бы другие заказчики присоединились к бойкоту, компании был бы нанесен непоправимый ущерб.