Из этих соображений многие руководители ищут предлог, чтобы не «рубить концы». Великие стратеги, напротив, приветствуют этот процесс и даже иногда стремятся его ускорить. Стратегия Intel, например, и состоит в том, что продукты компании должны устаревать — усилиями самой же компании. В 90-е Энди Гроув неоднократно заявлял совету директоров: когда выбираешь, то ли понемногу сдавать позиции конкурентам, то ли оставить их за собой, — выбор очевиден. Крис Питерс, бывший когда-то старшим разработчиком в Microsoft, вспоминал нечто подобное: «Билл всегда сознавал и очень глубоко чувствовал, как необходимы бывают большие планы и радикальные сдвиги. Вот классический пример: DOS шла на ура. Можно было бы расслабиться и сказать: давайте сделаем еще один DOS. Зачем возиться с Windows?» Но тогда у IBM или Apple появилась бы возможность вытеснить DOS. Чтобы не рисковать, Microsoft сама разработала систему, которая выбила DOS с рынка.
Готовь замену своему продукту
Стив Джобс иногда доводил этот принцип до крайности. Донна Дубински11, работавшая в Apple на ранних этапах (впоследствии — CEO компании Palm), вспоминает, как происходил запуск нового матричного принтера в 80-х. Позиция Джобса была — все или ничего. Сама Дубински советовала снизить цену предыдущей модели принтера, чтобы покупатель мог выбирать между продуктом постарше и подешевле или подороже, но современнее. Тогда Apple могла бы избавиться от устаревшего оборудования постепенно и без особых затрат. Но Джобс даже не захотел ее слушать. «Apple надо немедленно сдать старое оборудование в утиль, — заявил он, прерывая доклад, — и продавать только новейшую версию».
Точно так же в 2005 г. Джобс настоял на том, чтобы прекратить выпуск iPod Mini, прежде чем выйдет его преемник, iPod Nano. Хотя спрос на Mini оставался очень высоким, Джобс хотел переключиться на следующую модель, пусть даже не проверенную рынком. Можно было бы продавать Mini и дальше, а продукту следующего поколения дать постепенно завоевать потребителя. Но Джобс потребовал, чтобы выпуск был прекращен незамедлительно. По словам Джона Рубинштейна, «мы должны были поставить Nano к Рождеству — что довольно рискованно. А Стив велел мне свернуть линейку Mini за шесть месяцев до того. Выбейся я из графика, на iPod пришлось бы поставить крест — ведь мы упустили бы рождественские продажи». К счастью, Рубинштейн уложился в срок (чудом, как говорил он сам), и iPod Nano буквально взорвал рынок. Интуиция не подвела Джобса и в этот раз. «Так бывало очень часто, — вспоминал Рубинштейн. — Стив шел ва-банк. Он просто кидал все фишки в центр стола и говорил: играем!»
