ОТСЧИТАЙ ШАГИ НАЗАД, ЧТОБЫ СОЗДАТЬ СООТВЕТСТВУЮЩИЕ ВОЗМОЖНОСТИ
Заглядывать в завтрашний день необходимо. Однако будущее настолько заманчиво, что, если все время смотреть вперед, легко затеряться в собственных мечтах. Для футуриста это, может, и неплохо — но вот для стратега просто катастрофа. Чтобы благополучно привести компанию из настоящего в будущее и создать жизнеспособный бизнес, нужно определить шаги, которые превратят сегодняшнюю фантазию в завтрашнюю действительность.
В первую очередь необходимо удостовериться, что у вашей компании есть ресурсы и возможности, которые в будущем позволят удовлетворить запросы клиента. Эти ресурсы могут быть разными: талантливые сотрудники, технологический потенциал, оборудование, партнеры — словом, все, что поможет вывести задуманные продукты и услуги на рынок раньше конкурентов. Иногда компании приходится вложиться в эти ресурсы на годы вперед.
Например, в конце 1980-х гг. Билл Гейтс начал вкладывать средства в разработку операционной системы, которая пришла бы на смену Windows — а ведь сама Windows тогда только-только вышла на рынок. Ее изначальная версия по сути была графической надстройкой над DOS. Гейтс хотел, чтобы новая версия — в итоге названная Windows NT — была достаточно мощной и удовлетворяла потребности не только отдельных пользователей, но и корпоративных клиентов. Чтобы сделать новую операционную систему буквально с нуля, он нанял инженеров с большим опытом работы в компаниях вроде DEC и AT&T. Первый вариант Windows NT — для производственного использования — был представлен в 1993 г. Однако Microsoft понадобилось еще восемь лет, чтобы полностью обновить базу кодов и вывести на рынок новую систему Windows XP, основанную уже на кодах от Windows NT.
Совмещение возможностей и потребностей нередко означает и жесткую реструктуризацию компании — ведь структура должна подходить для новой стратегии. Рон Джонсон вспоминал: когда в Apple началась работа над планшетными компьютерами, руководство задумалось, как реорганизовать компанию. Этого требовала концепция «Apple как ось электронной вселенной», которую Джобс представил в 2000 г. «Нам нужен отдел софта. Нам нужен отдел приложений. Нам нужен отдел устройств», — примерно так Джонсон передал суть тогдашних дебатов. В результате появилась группа по разработке новых устройств, которая занялась производством iPod, и отдел ПО и приложений.
Но обратный отсчет шагов не может производиться лишь в рамках одной компании. Для полного успеха стратегу нужно удостовериться, что задачи и возможности других компаний совпадают с его планами по части потребительского спроса. Это особенно важно для отраслевых платформ или предприятий со сложной цепью поставок. Даже самый вдохновенный руководитель зайдет в тупик, если не учтет пределов и ограничений — причем не только собственной компании, но и поставщиков и собратьев по «экосистеме».
