Гибкое управление проектами и продуктами | страница 24
Обратной ситуацией является опережение плана.
Опережение графика
В таком случае команде необходимо в журнал пожеланий спринта взять одну или несколько дополнительных историй пользователей с высшим приоритетом, которые не вошли в спринт.
Доска задач
Самым наглядным инструментом мониторинга и управления внутри спринта является доска задач, которая по функционалу похожа на аналогичный инструмент из канбана. Однако, поскольку в Scrum имеются фиксированные итерации, доска по завершении спринта «обнуляется» – с нее убираются все стикеры.
На стикерах указывается наименование истории пользователя, и они двигаются по соответствующим состояниям во время спринта. В начале спринта все истории пользователей находятся в первом столбце, отсортированные вертикально по важности.
Все истории в первом столбце и отсортированы по важности
По мере реализации историй пользователей члены команды меняют статусы задач, и доска к середине спринта выглядит примерно так.
Вид доски в середине спринта
Команда выполняет задачи по важности, начиная с самых верхних, доводя их до статуса «Готово». Если все истории пользователей удалось реализовать, то при завершении спринта доска будет выглядеть следующим образом.
Доска при завершении спринта, если все истории были реализованы
Еще одним способом использования доски является следующий подход:
• истории пользователей берутся достаточно большие (3–7 на спринт) и располагаются в отдельном столбце;
• истории пользователей разбиваются на небольшие продуктовые задачи, которые и передвигаются по состояниям по соответствующей дорожке.
Истории пользователей разбиваются на продуктовые задачи
Теории X и Y
Существуют две фактически противоположные друг другу теории в мотивации людей: X и Y.
Теории X и Y
Теория X
Согласно теории X, люди работают, только чтобы получать зарплату. Думаю, все сталкивались с такими сотрудниками: пришел с утра, посидел до обеда, потом потерпел до вечера и домой. Они не работают, а отбывают положенное время. Для них работа измеряется часами, а не достигнутыми результатами.
Что делать руководителю
Можно было бы дать совет не брать таких людей на работу. Однако, во-первых, их действительно много и среди них есть очень талантливые, а во-вторых, такое поведение и низкая мотивация не являются врожденными и неизлечимыми. Да, подобных сотрудников зажечь и увлечь работой будет непросто; да, для них нужно осуществлять тщательное планирование и контроль результатов; да, такие люди, безусловно, вызов и проверка для руководителя. Часто в итоге у начальника вырабатывается авторитарный стиль руководства. При таком подходе не будет поступать снизу никаких рацпредложений по инновациям, даже если первоначально они были. В данном случае не всегда следует действовать методом кнута, так как это только усилит отторжение коллективом руководителя. Команда, настроенная против лидера, не проявляющая инициатив, вряд ли сможет приносить прибыль компании, соответственно, цель не будет достигнута.
