Объединение данных о персонале и клиентах с самого начала должно стать неотъемлемой частью общего замысла программы. Наличие общей единицы анализа – необходимое условие. Эта условная единица определяется по результатам опроса персонала и может состоять из таких составляющих, как клиенты, ради которых работают сотрудники, их структурное, функциональное подразделение. На следующем этапе следует выяснить, какие факторы стимулируют лояльность клиентов. Они послужат фильтром, который поможет вам понять, как можно повлиять на преданность сотрудников.
Компании, которые по достоинству оценили возможности применения подхода системы Net Promoter к клиентам, применяют эту же методику и по отношению к сотрудникам. Как правило, в таких организациях персоналу задают следующий вопрос: «Порекомендуете ли вы компанию Х другу в качестве места работы?» Аналогичная методика позволяет выполнить анализ расхождений, чтобы оценить степень несоответствия между тем, как компанию воспринимают сотрудники, и тем, что думают о ней клиенты.
Изменение корпоративной культуры
В предыдущем разделе для определения связи между сотрудниками и клиентами применялся аналитический подход, но существуют и неаналитические методы, обеспечивающие кардинальное изменение корпоративной культуры и процесса вовлечения персонала. Как было сказано в главе 3, чтобы воплотить в жизнь клиентоориентированную культуру, компании Experian понадобилось сделать так, чтобы каждый сотрудник осознавал, какое влияние он оказывает на клиентов. Лора Десото так комментирует эту задачу:
Нам нужно было описать общий механизм взаимодействия, чтобы все сотрудники могли понять, как они лично воздействуют на клиентский опыт и как делают его значимым и имеющим практическую ценность. Персонал Experian стремился качественно обслуживать потребителей, но до внедрения программы «Обещание клиентам» в компании не было общего видения или понимания того, что именно представляет собой такое обслуживание. Нам действительно нужно было понять, чего хотят клиенты, то есть определить факторы повышения их лояльности. Это позволило нам найти, создать и развить отличную программу «Обещание клиентам».
Чтобы сформулировать свое «обещание», компания Experian уделила много внимания беседам с клиентами, во время которых пыталась понять, что стимулирует их лояльность и повторные покупки. «Это было фактически обещание нашим потребителям, что мы сделаем их опыт взаимодействия с компанией самым лучшим и что мы точно знаем, каким он должен быть», – объяснила Десото. Для формирования будущего опыта были составлены карты точек контакта, в компании также потратили достаточно много времени на обучение сотрудников и распространение информации о том, как создать исключительный клиентский опыт. Целью этих действий было мобилизовать сотрудников на реализацию клиентоориентированной модели работы.
