Составляя профиль эффективного куратора программы, мы не увидели никакой закономерности с точки зрения его принадлежности к тому или иному функциональному подразделению. Куратор может быть из таких сфер, как обслуживание, продажи, обеспечение качества и маркетинг, или для него может быть выделена специальная должность руководителя программы Net Promoter. Эффективность его работы зависит от личных качеств, а не от того, какое функциональное подразделение он представляет. На роль куратора важно выбрать одного из тех, кто пользуется в компании уважением, стремится к переменам и обладает достаточными для этого полномочиями. При выборе следует руководствоваться не должностью, а тем, каким доверием пользуется в компании кандидат на роль куратора. Должность этого человека должна соответствовать размеру организации. Например, в компании с оборотом 100 миллионов долларов это может быть СЕО, тогда как в компании с оборотом 80 миллиардов – топ-менеджер более низкого ранга или глава подразделения. Правильный выбор должен учитывать, какие полномочия необходимы для осуществления перемен. Мы отдаем предпочтение кураторам, имеющим практический опыт (хотя были и случаи успешной реализации программы и при его отсутствии). Кроме того, нам нравится и подход тех компаний, которые воспринимают роль куратора программы как ротационную должность в рамках продвижения на должность топ-менеджера. Если такая роль рассматривается как одна из ключевых, для всей компании это своего рода сигнал о весьма серьезном отношении к программе.
И последнее, что стоит отметить, эффективный куратор проводит много времени за пределами компании и уделяет немало внимания осмыслению опыта других организаций в успешной реализации программы. Он делает все возможное для собственного роста и совершенствования программы с помощью создания сети деловых связей и контактов, участия в конференциях, а также формального и неформального бенчмаркинга. Лидеры в области повышения лояльности очень серьезно относятся к этой роли.
Ответственные за реализацию программы на уровне функциональных подразделений
В любом случае ответственность за осуществление изменений, основанных на инсайтах программы, несут в своих функциональных или структурных подразделениях именно представители различных направлений деятельности компании. Поэтому очень важно обеспечить участие соответствующего уровня сотрудников в совещаниях управляющего комитета с точки зрения полномочий и их ответственности. Члены команды управления программой могут разрабатывать комплекс мер по созданию промоутеров вместе с представителями подразделений, но выполнение этих задач не относится к их компетенции, ответственность за реальные действия возлагают на соответствующие подразделения. Наиболее эффективные программы содержат методические рекомендации по постановке целей и анализу полученных результатов. Мы пришли к выводу, что модель управления программой не дает нужного эффекта, если ответственность возлагается только на команду управления программой: поскольку она не может принимать решения из области компетенции бизнес-подразделений компании, то ничего и не происходит.
