. Причем совершенно никакого значения не имеет, работает ли сотрудник в одной из самых крупных международных компаний или в компании со штатом 30 человек. Без хороших отношений со своим непосредственным руководителем шансы сотрудника показать высокие результаты в своей работе стремятся к нулю. Мы уже отмечали, что для этого руководителю необходимо много, в том числе и неформально общаться, доводя до сотрудников то, за какие результаты они отвечают перед руководителем и компанией в целом, как можно использовать их знания и способности с наибольшей эффективностью.
Поощряйте дебаты и конфликт идей и в процессе общения будьте внимательны к деталям и мелочам. В процессе общения люди в вашем присутствии не должны бояться говорить, особенно о собственных просчетах и слабостях. Вспомните: идут ли к вам люди, чтобы сообщить о своей ошибке или же умалчивают до тех пор, пока она сама не «вылезет»? Иногда руководители задают нам вопрос: «Как мне быть с этим идиотом?» Если вы считаете кого-то идиотом, вы не сможете влиять на этого человека. Если вы не сможете выявить в сотруднике минимальных достоинств (сильных сторон) – вам не стать для этого человека лидером. В этом вся суть – невозможно повлиять на человека, которого вы не уважаете. И пока руководитель не найдет в сотруднике «изюминку», влиять на него он не сможет. Будете ли вы как руководитель заниматься выявлением сильных сторон применительно к конкретному человеку и тратить на этого человека больше времени, чем вы бы планировали, – решать вам. Лучшие лидеры это делают.
Пример. Грамотное управление эффективностью
В одной из компаний вопросам эффективности труда посвящается целый ряд индивидуальных встреч сотрудников со своими менеджерами:
1. Еженедельные встречи с целью обсуждения текущего хода проекта, выполнения плана.
2. Внеплановые встречи – по необходимости.
3. Аттестационные беседы – каждые девять месяцев. На них обсуждаются индивидуальные трудовые показатели сотрудника за истекший период, долгосрочные перспективы и актуальные направления развития его профессиональных способностей. Все это заносится в индивидуальную программу развития работника на девять месяцев – объемный письменный документ, который составляется менеджером. В данном документе, в том числе, фиксируется новый размер оплаты труда сотрудника, который определяется по результатам аттестации.
Разработке данного документа предшествует несколько этапов обсуждений:
