Сети создания стоимости расположены на разных расстояниях от исходной сети вдоль третьей оси диаграммы процесса вытеснения. Впоследствии мы будем говорить о «подрывной» стратегии завоевания новых рынков, если при реализации «подрывной» стратегии создается новая сеть создания стоимости, расположенная на третьей оси диаграммы. Напротив, «подрывная» стратегия, нацеленная на нижние сектора рынка, предполагает, что продукт предназначен для наименее выгодных и непритязательных потребителей в нижней части исходной сети создания стоимости.
«Подрывная» стратегия завоевания новых рынков
По нашему мнению, компания, реализующая «подрывную» стратегию через завоевание новых рынков, сталкивается не с конкурентами, а с отсутствием потребления. «Подрывной» инновационный продукт настолько дешев и прост в обращении, что большие группы населения, которые до тех пор не пользовались товарами данной категории, начинают приобретать этот продукт и с удовольствием пользоваться им. Персональный компьютер и первые радиоприемники на батарейках компании Sony – примеры инновационных «подрывных» продуктов, успешно завоевывавших новые рынки: их первые потребители прежде никогда не пользовались продуктами более ранних поколений. Такими же продуктами были настольные копировальные аппараты Canon: с их появлением у потребителей появилась возможность делать ксерокопии на рабочем месте, вместо того чтобы нести оригинал в копировальный центр, где копии изготовлял специалист. Когда благодаря компании Canon ксерокопирование стало доступным для широких категорий населения, копировать начали гораздо больше. Таким образом, компания, которая хочет с помощью «подрывной» стратегии завоевать новые рынки, должна прежде всего создать новые сети создания стоимости: ей приходится бороться с отсутствием потребления, а не с лидером той или иной отрасли.
Итак, изначально компания, выпускающая на рынок «подрывной» инновационный продукт и завоевывающая тем самым новые рынки, противостоит отсутствию потребления в некоей конкретной сети создания стоимости. Однако по мере совершенствования продукта компания-производитель постепенно начинает завоевывать и другие сети создания стоимости, переманивая потребителей в свою новую сеть – ту самую, основой который были наименее притязательные сектора рынка. То есть «подрывные» инновационные продукты не вторгаются сразу на основные рынки; просто новый, усовершенствованный продукт начинает интересовать все большее и большее количество потребителей. Именно так с помощью «подрывной» стратегии компания-производитель перетягивает потребителей из базовой сети создания стоимости в новую.
