.
«Подрывная» бизнес-модель – ценный актив компании
«Подрывная» бизнес-модель, которая может реально обеспечивать рост прибылей при низких ценах на продукты компании, – необычайно ценный актив. Но в какой-то момент руководство компании начинает разрабатывать и реализовывать другую бизнес-модель, направленную на продвижение продукта в верхние сектора рынка. Продукты компании совершенствуются, цены на них растут. В итоге прибыль, получаемая за счет низкой цены, падает до минимума – и продолжает падать по мере того, как компания продвигается в верхние сектора рынка и ее продукты конкурируют по прибыльности с более дорогими продуктами вытесняемой фирмы. Когда же компания, чья бизнес-модель основана на высоких ценах, пытается продавать свои продукты в нижних секторах рынка по низким ценам, ее прибыль не падает, но зато почти вся идет на накладные расходы. Поэтому, как будет показано в седьмой главе, компании-лидеры, надеющиеся обеспечить прибыльный рост на основе «подрывной» стратегии, должны для этих целей основать автономный бизнес – такой, чтобы его структура цен предполагала максимально высокий потолок для последующего прибыльного продвижения в верхние сектора рынка.
Чтобы удержать на должном уровне прибыли и тем самым цены на акции компании, хороший руководитель должен последовательно продвигать продукты компании в верхние сектора рынка и отказываться от производства менее прибыльных продуктов, предназначенных для нижних секторов. Останавливаться на этом пути вверх нельзя, иначе компания попадет в невыгодную ситуацию: цены на ее продукты и сами продукты станут почти такими же, как у конкурентов, и в итоге компания, вместо того чтобы оказаться впереди, затеряется в общей массе[36].
Все это означает, что, следуя проложенным курсом, компании расчищают дорогу тем, кто вытеснит их с рынка с помощью «подрывной» стратегии. В этом-то заключается и дилемма инноваторов, и решение проблемы. «Подрывная» стратегия не гарантирует успеха, но она оказывается полезной: в книге «Дилемма инноватора» мы показали, что выбор в пользу «подрывной» стратегии увеличивал шансы на создание успешно растущего бизнеса с 6 до 37 %[37]. Ясно, что утвердившиеся на рынке компании вынуждены действовать определенным образом; ясно также, что делать руководителям, которые хотят развивать бизнес за счет инноваций: выходить на рынки, которые игнорируют и даже избегают утвердившиеся компании-лидеры, поскольку у них нет экономических стимулов интересоваться этими рынками. Многие самые прибыльные растущие предприятия начинались именно как «подрывные».
