В результате на сегодня мы имеем следующее:
1. Выявлена ключевая проблема;
2. Все сотрудники так или иначе «попробовали на вкус» программу улучшений;
3. Мы начали описывать процессы и создавать стандарты;
4. Основные усилия руководителей компании акцентировались на решении ключевой проблемы;
5. Как результат, программа улучшений на текущий момент в компании в «замороженном состоянии»;
6. Готовится перезапуск программы с учетом полученного опыта (после решения корневой проблемы).
Самое главное – отдавать себе отчет в том, что после запуска программы улучшений пути назад уже не будет. Вовсе не потому, что вы всколыхнете имеющуюся систему. Любая система при отсутствии подогреваемого энтузиазма со временем вернется в прежнее состояние. И не потому, что вы что-то сказали коллективу и чем-то его увлекли, вы же все время так делаете. А по одной простой причине: даже одним глазком взглянув на получающуюся в результате создания системы улучшений картину, становится понятно, что этот метод, философия и стиль работы могут вывести вашу компанию на такой уровень, на который крайне трудно добраться, используя стандартные, консервативные методы управления. А это, как мне кажется, для любого руководителя сильнейший мотиватор и… вызов.
Д. Е. Пальцев, генеральный директор ОАО «Машиностроительный завод “Вперед”», авиастроительный бизнес, Москва (пятая партнерская сессия, ноябрь 2011 г. – февраль 2012 г.)
Самое ужасное для руководителя – невозможность повлиять на ситуацию. Сорвали заказ, снизилось качество, не выполнили производственный план, отказало оборудование, и ты чувствуешь себя жертвой стечения обстоятельств. Именно в таких ситуациях начинаешь судорожно искать и думать – а как там у других? А как там у них? Как умудряются выпускать изделия сотнями тысяч в год, при этом иметь кооперацию из более ста поставщиков на изделие по всему миру и еще поддерживать сервисное обслуживание?
Кто ищет, тот всегда найдет. Поэтому, озаботившись данным вопросом, приходишь к выводу, что можно до бесконечности снижать издержки, «бережливить» производство и двигать станки, но если нет продаж и сервисной поддержки, то и сокращать издержки будет негде. Здесь возникает комплексный ответ, что не в бережливости или качестве дело, а в системе. Что именно «системная работа с системой» (а предприятие и является системой) начинает давать результаты.
Для руководителя в этом случае главное – решиться вступить на этот путь, на путь комплексного менеджмента системы и управления постоянными улучшениями, которые эта система начинает создавать сама.
