.
Следующий вопрос подчиненных: «Что последует за фиксацией?» И здесь опять возникает заинтересованное внимание.
Менеджеру, хочет он этого или нет, придется представить связно всю картину предстоящей работы, по существу, всю цепочку взаимосвязей: улучшение результатов ← улучшение системы → понимание системы ← фиксация нежелательных явлений → создание программ улучшений → реализация программ улучшений → улучшение системы → улучшение результатов.
Стрелка влево ← читается так: чтобы было то, что слева от стрелки, необходимо то, что справа от нее. Стрелка вправо → читается так: из того, что стоит от стрелки влево, следует то, что стоит от стрелки вправо.
А для этого самому менеджменту, начиная с высших должностных лиц, необходимо уяснить эту цепочку взаимосвязей. Причем набор аргументов и внутренняя уверенность в них должны быть настолько убедительны, чтобы не вызвать ни тени сомнения в истинности слов говорящего. Тут мы естественно подходим к следующей позиции.
Невозможно не менять стиль менеджмента
Развитие системы улучшений требует изменения стиля менеджмента. Квинтэссенцией этой позиции являются уход от KPI в обычном виде (достижения конкретных результатов к конкретному времени) и начало работы над требуемыми компетенциями, которые совершенно необходимы для увлечения людей.
Изменение поведения менеджера станет необходимым в работе над улучшениями. Вам не удастся увлечь людей ни констатацией того, что что-то не так в системе, ни тем более принятием ответственности за разработку и реализацию программы улучшений, если вы не стремитесь изменить свое отношение к подчиненному, перейти от контроля к наставничеству, научиться задавать правильные открытые вопросы и показывать пример. Взаимосвязь этих качеств и результатов работы по улучшениям очень тесная и естественная. Таким образом, фокусируясь на системе улучшений, мы логически встаем на путь изменения стиля менеджмента.
И здесь на передний план выходит первое лицо. Оно должно понимать происходящее, взаимосвязь «зависания» работы по улучшениям в подразделении и затруднений менеджера в переходе к новому стилю управления. Более того, руководитель должен помочь ему ускорить переход к новому стилю, участвуя в том числе в процессе составления бюджета времени на улучшения. Он первым должен перейти от контроля к наставничеству. А значит, ему первому постигать содержание нового менеджмента, нарабатывать умения и навыки в этой сфере. И ему также в своих отношениях с менеджментом необходимо овладевать девяткой компетенций.
