Второй пример тоже позаимствован из японской практики. Мы использовали его в кризисные годы (1998–1999 гг.) в Московском перестраховочном обществе. Он состоит в следующем.
Прежде чем переходить к мерам, уменьшающим заработок рядового сотрудника (неполная рабочая неделя и рабочий день), японское руководство начинает с себя, сокращая свои заработки на 50 %. Мудрое решение. Когда спустя несколько лет после кризисного 98-го на одном из корпоративных праздников я спросил коллегу, что ему запомнилось на «нашем пути», он назвал именно этот эпизод. Добавил, что это стало переломным моментом в его личном отношении к своей фирме.
Продолжая приводить примеры, более близкие к сегодняшнему дню, удивительным (для нашей практики) было решение премьер-министра Японии вслед за руководителем энергокорпорации отказаться от зарплаты до тех пор, пока не исправится ситуация на «Фукусиме-1». У нас обычно наказывают подчиненных, не так ли?
Кстати, в Японии разрыв между самыми высокооплачиваемыми и низкооплачиваемыми категориями наемных работников значительно меньше, чем на Западе. Это показывает, насколько далеко готов идти менеджмент систем в деле сохранения своего главного капитала – людей.
Согласны ли работники с тем, что при повышении производительности труда некоторые участки работы будут освобождаться, например при автоматизации или компьютеризации рабочих мест, и им нужно переобучаться для освоения новых? Согласен ли менеджмент возиться с работниками, оставшимися не у дел, переобучать их, планировать новые рабочие места, вместо того чтобы брать молодых и рвущихся в бой сотрудников?
Снова в таком жестком вопросе первый порыв – дать отрицательный ответ. И вполне справедливо. Его можно даже обосновать трудовым кодексом, который основан на функциях и обязанностях принимаемого по найму работника и на барьерах различного рода при их изменении. Совершенно понятно, что положительный ответ на стратегический вопрос не может быть ни формальным, ни директивным. Здесь может идти речь только о добровольной договоренности менеджмента и сотрудников.
Почему этот вызов так принципиален? Предположим, мы начнем улучшать систему и в результате высвободится время у одного из сотрудников, а работу, которую выполняли раньше пять человек, теперь могут выполнить четверо. Что будет с пятым? А что, если фрезеровщик научится сварке и сможет делать две эти операции последовательно, в результате чего не нужно будет держать двоих работников? И т. д. и т. п. Когда это станет возможным? Правильно, только тогда, когда еще до самых первых улучшений станут понятны правила игры, состоящие в положительном ответе на вопрос в начале данного подраздела.
