Резюмируя вышесказанное, можно сделать вывод, что путь Toyota в отношении работы с поставщиками сфокусирован на улучшении совокупной системы «поставщик – компания», что делает ее предсказуемой и скоординированно развивающейся. Кроме того, он направлен на включение в эту систему все большего числа поставщиков в цепочке создания ценности.
Раздел 6
Природа конкурентного преимущества Toyota
Попробуем теперь сформулировать конкурентное преимущество Toyota. Продолжая логику 98:2 в отношении развития компании, можно сделать вывод, что чем дольше происходит совершенствование и улучшение системы, тем эффективнее она становится. Другими словами, чем продолжительнее путь компании с менеджментом систем, тем выше ее конкурентоспособность.
Наработанные на этом пути умения, навыки и методы (сначала свои, а потом вовлекая в этот процесс своих поставщиков) можно увидеть при посещении любого завода Toyota. Но этого не удастся добиться путем копирования (т. е. по результатам восстановить саму систему (организм)). Именно здесь ловушка для тех, кто захотел и у себя построить то же самое. И кто гордо объявил о создании собственной производственной системы, полагая, что она будет подобна системе Toyota.
Как уже было отмечено в предыдущем разделе, на этом пути происходит привлечение и обучение круга поставщиков, которые вместе с самой компанией образуют единую конкурентную силу, значительно превосходящую силу одной отдельно взятой компании.
Приведенных выше аргументов, на мой взгляд, достаточно, чтобы совершенно точно определить, что здесь речь идет об особой, целостной системе управления, сфокусированной на понимании и улучшении. Видя его глубокое отличие от традиционного, автор с коллегами ранее назвали его альтернативным[13]. Спустя ряд лет появилось наконец ключевое слово в его названии – менеджмент систем. Ведь именно системами и должен управлять менеджмент тойотоподобных компаний.
