. Однако ее способен создать только очень капитализированный и опытный производитель, готовый «набивать собственные шишки» в другой для себя области деятельности, какой является производство поставляемого товара. Так что же делать? Деминг сформулировал подход к отбору поставщика, соответствующий оптимальному состоянию системы «предприятие – поставщик».
Ключевыми принципами этого подхода являются:
– отказ от краткосрочных отношений, определяемых только наименьшей ценой поставки, и переход на долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество, обусловленное прежде всего общими управленческими стратегиями в отношении качества товара или услуги и эффективности производства;
– отказ от большого количества поставщиков и переход на работу с одним-двумя, наиболее соответствующими первому принципу.
Рассмотрим следствия первого принципа. Их несколько.
Во-первых, компания-поставщик не должна ограничиваться только номинальными (строго по договору) требованиями компании-заказчика, а должна находиться в постоянном контакте с ней по поводу возникающих вопросов. Поэтому следует не только получать технические задания или требования, но и находиться в процессе их подготовки. Другими словами, пересекать юридические границы заказчика, а не ограничиваться формальными требованиями договора.
Во-вторых, отношение к качеству товара (услуги) и дисциплине поставки должно соответствовать стратегии постоянного улучшения системы производства, позволяющей компании-заказчику развиваться как в номенклатуре производимого товара (разнообразии услуг), так и в улучшении его качества. При этом одновременно снижать цену из-за уменьшения потерь в цепочке производства.
И в-третьих, чтобы отношения «заказчик – поставщик» были действительно долгосрочными, заказчику важно понимать принципы формирования цены компании-поставщика. Сделать их открытыми для заказчика – значит снять возможное недоверие и тем самым закрепить долгосрочные отношения.
Зачем это нужно компании-заказчику, понятно, но зачем это поставщику?
Ответ прост. В книге «Мотивация в стиле экшн»[12] автор – владелец небольшого, но очень успешного отеля – так оценивал клиента. Он брал сумму счета, оплачиваемого при одном посещении клиента, умножал на число посещений в неделю, затем – на число недель в году, а затем умножал на количество лет, в течение которых благодарный клиент оставался верен своему отелю. Какая получалась сумма – судить самому читателю. Собственно, в этом и есть выгода стратегии «ублажения» заказчика.
