Почему имеющиеся названия не вполне удовлетворительны?
Вначале о системах качества. Главное, что бросается в глаза практикующему руководителю, – это, как я называю, отношение части и целого. Предполагается, что система менеджмента качества – это не весь менеджмент, а только менеджмент пусть и важной, но какой-то его части. Ну, есть же менеджмент финансов, есть управление персоналом, есть менеджмент производства и т. д. Значит, и место тому человеку, который будет отвечать за качество, – заместитель руководителя. А чтобы не было сомнений в серьезности преобразований, в компании выпускается руководящий документ – политика в области качества.
Ан нет. Это первая ошибка, которую я совершил на пути построения компании в соответствии с подходом к управлению Деминга. Через восемь месяцев я извинился перед человеком, которого попросил занять этот пост, и начал все сначала. Менее упорные руководители на этом заканчивают восхождение к тойотоподобной компании, часто уходя в формальное сертифицирование.
Теперь о бережливом производстве. Фактор этот безусловно важен, но не он определяет, относится ли компания к тойотоподобным или нет. Сама Toyota не всегда была бережливой. Например, основание ее (как организации нового типа) принято считать с момента отказа от увольнений в начале 50-х годов прошлого столетия, а не с 1937 г. – года рождения организации. Канбан, так же как и масса других систем, авторство которых принадлежит Toyota, стал одной из вех в эволюции компании спустя несколько лет, а то и десятилетие после начала пути.
Анализируя свое внутреннее несогласие с «частичностью», я пришел к выводу, что оно было связано с той очень важной и продолжительной работой, которую я лично провел до принятия решения о преобразованиях. Попытаюсь изложить сущность этой работы.
Начнем с того, что вспомним самые принципиальные моменты управленческого подхода Toyota, которые констатировались лишь в глубоких и детальных монографиях, если хотите бестселлерах, Вумека и Джонса[5] и Джеффри Лайкера[6]. В Toyota:
• не принято искать виновного, а принято искать причины в системе;
• если ученик не научился, значит, учитель не научил;
• не принято говорить «здесь это сделать невозможно».
При всей важности всех трех принципов ключевым для понимания управленческого мировоззрения Toyota является первый. Как будет показано ниже, именно понимание его происхождения, а не только констатация даст возможность определить название сути управленческого подхода Toyota.
