Поэтому научный подход простирается далеко за пределы простого манипулирования числами и количествами, привнося идею одержимости качеством. Разделы этой книги, которые рассматривают научный подход, составляют ее существенную часть. В особенности это касается следующей главы, а также части 2 и главы 16.
Еще одна вершина в треугольнике Джойнера называется «все – одна команда». Командная работа, истинная работа от всего сердца (если таковая имеет место), дает много и делу, и нашей жизни в целом: в семье, в обществе, в спорте, в музицировании – где угодно. Я не верю, что успех футбольной команды определяется суммой[10] индивидуальных способностей ее членов. Конечно, эта сумма есть важная часть всей формулы, но группа талантливых личностей часто оказывается превзойденной командой игроков, для которых эта сумма меньше. В прошедшие годы (когда у меня было время для хобби) я участвовал в работе местных музыкальных обществ, в частности любительских оперных групп, как режиссер-постановщик. Это был превосходный способ осознать потребность в командной работе на сцене, за сценой и в оркестровой яме. Деминг тоже всю свою жизнь получает наслаждение от музыки, поэтому неудивительно, что он проводит ту же параллель с оркестром:
«Артисты, музыканты собраны в оркестре вовсе не для того, чтобы исполнять сольные партии, как примадонны, и стремиться быть услышанными сидящими в зале. Они здесь для того, чтобы поддерживать друг друга. И обычно это не лучшие музыканты страны».
Действительно, бывали случаи, когда на празднества и памятные события собирались ведущие солисты. Результат неизменно оказывался интересным, но совсем не обязательно приятным для слуха.
На практике принцип «все – одна команда» нередко игнорируется из-за применения таких порочных методов управления, как управление по целям (Management by Objectives, MBO), ежегодные аттестации и использование произвольных количественных целей и показателей. Все эти методы провоцируют конкуренцию и конфликты между людьми, а порой и между отделами, вместо того чтобы поощрять их совместно работать для общей пользы. Некоторые методы улучшения качества, задуманные с благими намерениями, на деле представляют собой серьезные препятствия для командной работы. Примерами могут служить оценка затрат на качество и система «нуль дефектов». Даже концепции, которые по сути хороши (например, кружки качества или система «точно вовремя»), могут принести больше вреда, чем пользы, если использовать их в неподходящих условиях.
