Many companies that once led in technology must now hang on to…….. by carefully tailoring their products to customer needs and……… quickly. Says Du Pont Chairman Richard Heckert: «As the world becomes more and more………., you have to sharpen all your tools. Knowing what’s on the customer’s mind is the most important thing we can do.» It is also cheaper than finding new buyers. Studies by Forum Corp., a Boston-based consulting firm, show that keeping a…….. typically costs only one-fifth as much as acquiring a new one.
Techsonic Industries in Alabama, which manufactures Hummingbird depth finders, keeps its customers…….. even though some 20 Japanese……. make technologically……… products. Depth finders are electronic devices that fishermen use to measure the water beneath the boat and track their prey. Techsonic had nine new-product failures in a row before 1985, when Chairman James Balckom…….. 25 groups of sportsmen across the U.S. and discovered that they wanted a gauge that could be read in bright sunlight.
«The customer literally developed a product for us,» Balkcom says. In the year after the $ 250 depth finder was……., Techsonic’s sales tripled. The company has 40% of the U.S. market for depth finders, and its motto – not surprisingly – is, «The……of any product or service is what the customer says it is».
Source: Fortune, 1990, June 25 (excerpts)
Terms:
interviewed, delivering, manufacturer, competitive, loyal, quality, engineers, development, customer, showrooms, designs, sales, market share, competitors, focus, innovative, launched, planners
Exercise 6. Translate into English.
Когда уволенный из «Форда» Ли Якокка пришел в «Крайслер» на должность президента, компания находилась на грани банкротства. «Крайслер» обладал завидным послужным списком в области исследований и разработок, хорошей дилерской сетью и первоклассными конструкторами. Однако Ли Якокка быстро выяснил, что компания не функционировала как целостный организм. Каждое подразделение работало в полной изоляции, не поддерживая никакого общения с коллегами. В концерне было 35 вице-президентов, которые ничего не слышали о делегировании ответственности. Корпоративная структура была совершенно не рациональна – сбыт и производство автомобилей находилось в ведении одного вице-президента. При этом производственники выпускали автомобили, не интересуясь мнением сбытовиков, просто надеясь, что их кто-нибудь купит.
В компании фактически отсутствовала целостная система финансового контроля. Никто в корпорации не имел представления о том, как составляются финансовые планы и проекты. Руководство было ориентировано на краткосрочные прибыли, а не на долгосрочное процветание компании. Вместо того чтобы пользоваться своим конкурентным преимуществом – сильными инженерными и дизайнерскими кадрами, – когда прибыли стали падать, «Крайслер» начал сокращать издержки за счет снижения инвестиций в исследования и разработки.
