Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте | страница 29
На самом совещании генеральному нужно обеспечить абсолютную свободу высказывания для всех собравшихся. Если круг участников сформирован правильно и случайных людей нет – собрался тот рабочий коллектив, который реально в процессе задействован, то люди сами будут очень активно участвовать в обсуждении – потому что, когда они выйдут из кабинета, бремя решений ляжет и на их плечи тоже. Я никогда не отстранялся от обсуждения, не занимал эту любимую многими руководителями позицию «над схваткой». Точно так же высказывал свое мнение, не навязывая его. Обычно в форме моего любимого вопроса: а если мы сделаем так, а если так? Зато я очень жестко всегда пресекал любые попытки перейти на личности. Начальники цехов, бывает, схлестнутся с начальниками отделов: «Да вы там у себя в кабинетах сидите и ничего не видите». Тут я был очень жесток.
Я знаю руководителей, которые боятся совещаний и предпочитают решать все вопросы один на один с подчиненными – они так чувствуют себя увереннее. Как же так – если я со своим начальником на дружеской ноге, то как я могу повышать на него голос, да еще и при всех? У меня подобной избирательности не было никогда. И при этом у меня, конечно же, среди коллег были друзья, но после совещания, если обнаруживалась какая-то недоработка с его стороны, он точно так же, понурый, вставал и объяснялся. Меня иногда спрашивали: «Как так? Ты такой злобный демон в кабинете, но вечером можешь спокойно пить с ними пиво? А утром кому-то из “вечерних” друзей будет снова страшно к тебе в кабинет зайти». Я считаю, это нормально – одному высокооплачиваемому менеджеру платят деньги за то, чтобы он боялся накосячить, другому – чтобы он держал в страхе тех, кто таки накосячить может. Я просто никогда не путал управление и дружбу. А вот если коллега-друг вдруг смешивал эти понятия – он с большой вероятностью лишался у меня работы.
Самое главное: в конце совещания вы (или тот, кто председательствует) должны принять решение. Не может быть такого, что вы посидели, поговорили и надумали принять решение в другой раз. Такие у нас прецеденты бывали, но это были случаи из ряда вон. Если, например, во время совещания мы понимали, что чего-то не хватает для цепочки наших рассуждений, – мы запрашивали информацию для правильного решения и тут же назначали новую дату совещания. Текущее же совещание останавливалось немедленно.
Темп жизни в концерне был очень высокий, поэтому за временем все следили – никаких порожняковых разговоров не случалось, у всех свои планы работы и всем есть куда бежать. Всегда всем участникам было известно время окончания совещания – оно могло закончиться раньше, но не позже. Опять же поэтому никто опоздать не может – у всех слот времени на выполнение своих прямых обязанностей очень маленький. Да и план работ – мама не горюй.
