Давайте вернемся к персонажам из притчи.
Коннор рассказывает о своих планах по рекламе на следующий год.
София отваживается на замечание:
— Я не уверена, что согласна с этим предложением.
Заметим, что она уже немного напряжена.
Как и Коннор:
— Да? Ну и что же тебя беспокоит?
— Я полагаю, что твои планы не согласованы с той концепцией торговой марки, которую мы выработали в прошлом месяце, и я боюсь, что мы всего лишь собьем с толку наших клиентов.
В голосе Коннора сквозит отчаяние:
— Но та фирма, которая занимается нашей торговой маркой, просмотрела мои предложения на прошлой неделе, и им так не показалось.
— Может быть, — София слегка краснеет, — они просто не обратили на это внимания. Или, возможно, у них плохое представление о наших покупателях?
Коннор замирает. Но, не дав ему возможности ответить, в разговор вмешивается Кейси:
— Прежде чем вы продолжите, а я очень хочу этого, я хотел бы сказать вам, что это именно то, что я имел в виду, когда говорил о необходимости привнесения в наши обсуждения конфликта. Даже если тебе, Коннор, тяжело слышать критические замечания и пересматривать проделанную тобой работу, задача Софии и всех остальных — задавать тебе вопросы, чтобы мы были уверены в том, что наше окончательное решение окажется самым лучшим изо всех возможных.
Исходя из моего опыта, я смею предположить, что замечание Кейси приведет к следующему.
Коннор и София избавятся от ненужного напряжения. Это позволит им сохранить в накале эмоции, вызванные идеологическими разногласиями, и продолжать отстаивать свои позиции, не будучи скованными страхом нанесения личной обиды.
К сожалению, руководителю совещаний не достаточно овладеть искусством драматичных совещаний, полных увлекательных конфликтов. Потому что у совещаний есть еще одна большая проблема.
Вторая проблема: неструктурированность
Во всех организациях, с которыми мне доводилось работать, независимо от их значимости, характера производства или месторасположения, я всегда видел одну и ту же картину: использование общей схемы совещаний, которая всем уже давно осточертела. Вот характерный пример.
Давайте предположим, что мы говорим об обычном совещании в понедельник, которое проходит с 9 до 11 утра. Руководитель составляет повестку дня, которая включает пять-шесть пунктов, рассылает ее всем участникам и запрашивает обратную связь в виде комментариев или дополнений. Конечно же, он не получает ответов.
Совещание начинается около девяти с первого пункта повестки дня, далеко не всегда самого важного. Эта тема обсуждается целый час, поскольку участники знают, что они пробудут здесь еще долго и считают, что им нужно хоть что- то обсуждать.
