Ситуация эта напомнила мне еще об одном примере, когда несостоятельность совета директоров имела самые печальные последствия. Вспомним Enron. В прошлом году я познакомился с человеком, который входил в совет директоров этой компании, как раз когда она обанкротилась. Занималась она производством электроэнергии и товаров широкого потребления, а также оказывала услуги, например связи. Когда я спросил этого человека, что у них произошло, он ответил: в совете директоров слишком многие сохраняли независимость и недостаточно хорошо знали компанию изнутри. Имея богатый опыт в подборе советов директоров, я ему не поверил. Я убежден, что правильные независимые директора как раз достаточно внимательно следили бы за менеджерами Enron и без затруднений раскрыли бы их махинации. Как выразился Джеффри Зонненфельд в великолепной статье «Почему идеальный совет директоров идеален», опубликованной по свежим следам в Harvard Business Review в 2002 г., «Правила и уставы — не главное. Главное — то, как работают вместе сами люди»154.
Как женщины представляют собой огромный пул невостребованных пока возможностей и талантов на индивидуальном уровне, так и, на мой взгляд, недооценены советы директоров как коллегиальные органы управления155. Если в них сидят правильные люди, все вместе они могут и должны выйти за пределы рутинных согласований и подтверждений (хотя это, безусловно, тоже важно) и взять на себя подлинную руководящую роль, чтобы их умение смотреть в будущее и их суждения принесли пользу компании156.
Как набрать в совет правильных людей? Так же, как мы подбираем топ-менеджера: составляем профиль идеального кандидата, стараясь при этом избегать стандартных узких рамок, в которые втиснется разве что человек, уже руководивший компанией или хотя бы ее финансовым блоком. Зачем требовать от кандидата практического опыта работы в высшем руководстве и обязательного знакомства с вашей отраслью? На самом-то деле вам от него нужны выдающиеся и очевидные компетенции в тех основных областях, в которых ничего не смыслят остальные члены совета. Бывший директор из Enron ошибался. Вам как раз и нужен здоровый разнородный коллектив, состоящий из «своих людей», которые будут знать о компании все, что может потребоваться совету, и людей извне, которые смотрят на вещи иначе. Не забывайте и о культурном и гендерном многообразии; в эффективной команде эти факторы должны находиться в равновесии157.
